Ритейл-бизнес: финансовые практики

Участники бизнес-встречи: Наталия Колодий,
руководитель управления магазинами сети WOG (сеть АЗК);
Олег Пьявка,
финансовый директор «Ритейл Групп»;
Евгений Северин,
руководитель службы финансового менеджмента «Фокстрот. Техника для дома»;
Марина Шиманская,
менеджер контроллинга ДП «Адидас-Украина» (Adidas Group).
Чем современная ситуация в сегменте ритейла Украины отличается от кризисных 2008-2009 годов? Какие меры принимает Ваша компания на данный момент для стабилизации работы в непростых рыночных условиях? Олег Пьявка: 2008-2009 годы показали, что в работе компании очень важна роль финансового директора. Так, в докризисный период шел поток продаж, при этом финансовая логика бизнеса играла далеко не первостепенную роль. В кризисный период от управленцев в целом и финансового директора в частности требуются рациональные, хладнокровные решения. Финансовый директор должен быть в некоторой степени специалистом во всех отраслях ритейла, чтобы принимать правильные, адекватные решения. Ему всегда необходимо вникать в процессы. Схема принятия решений должна быть организована сверху вниз, то есть специалисты отдельных направлений должны говорить финансовому директору, сколько средств потрачено на закупку товара, рекламу и т.д. 2009 год был финансовым стрессом для ритейлеров. Если в 2006-2007 годах банки сами звонили и предлагали кредитные средства, то в кризисный период количество выданных кредитов резко сократилось. В современной ситуации банкам стало еще сложнее работать. Финансирование и кредитование практически остановились. Положительным фактором является то, что на данный момент у ритейлеров растут объемы продаж в гривне. Небольшой «плюс» для финансов – отсутствие роста заработной платы. Однако этот «плюс» имеет обратную сторону: если зарплаты не растут, соответственно, не растет и потребление. Также можно заметить, что в ритейле существенно сократилась обычно очень высокая текучесть кадров – люди боятся потерять место работы. В современных условиях мы не прекращаем работать с затратами. В нашей компании были внедрены логистические процессы, которые позволяют быть более независимыми от местных мелких поставщиков продукции, которые, в отличие от крупных, стали очень уязвимыми в непростой экономической ситуации. Главное для ритейлера – сконцентрироваться на тех процессах, которые дают быстрый результат, а также ориентироваться на собственные приоритеты, формирующиеся в зависимости от экономики, курса валют и других факторов. Даже при курсе 100 гривен за доллар нам придется приспосабливаться и продолжать работать. Сейчас мы уменьшаем площади отдельных магазинов, убираем некоторые группы товаров, другие добавляем, увеличиваем количество весового товара, чтобы покупатель смог купить дешевле. Но у дешевого товара низкая маржа. Ритейл-операторы воюют друг с другом, однако если нет маржи, они вынуждены поднимать цены. Это жизнь, к которой необходимо приспосабливаться. Весь мир работает в марже, а Украина – в наценке. Поэтому у кого из ритейл-сетей цена на товар ниже, туда покупатель и пойдет. Необходимо смотреть на потребности покупателя и уметь перестраиваться. Евгений Северин: В марте нынешнего года мы столкнулись с серьезными проблемами: девальвация гривны и курсовые разницы «посадили» наш бизнес в минус. К тому же «ушли» Крым и Восток, который мы не смогли контролировать. Приоритетной задачей для нас стала оптимизация работы магазинов на Востоке страны – закрытие некоторых из них, а также частичный вывоз товаров. Благодаря этим мерам нам в некоторой степени удалось минимизировать риски. Что касается Крыма, то выручка в наших магазинах на полуострове увеличилась на 80-90%. Причина – в Российской Федерации цены на бытовую технику выше, чем в Украине, к тому же в наши магазины начали приезжать россияне и закупать товар. В 2014 году операционная прибыль в гривневом эквиваленте была в разы меньше, чем в 2013-м. Если конвертировать этот показатель в доллар, то можно говорить о сплошном убытке. Объемы продаж по рынку сократились на 30-50%. Прогноз на 2015 год – падение объема продаж еще на 30%. В наших сетях магазинов мы начали вести учет в нескольких измерениях – в штуках, долларах, рублях и гривнах. Мы не ожидали ничего позитивного от 2014 года, если бы, благодаря Валерии Гонтаревой, «Новый год» не наступил в ноябре, когда официальный курс гривны по отношению к доллару обновил исторический минимум. Мы начали закупать товар и распространять информацию о приемлемых ценах в магазинах сети «Фокстрот». Товар мы покупали по курсу 15 гривен за доллар, соответственно, в декабре курс составил 20 гривен за доллар и мы начали повышать цены. Наценка составила 60-70%, но при этом люди продолжали покупать. В январе нынешнего года, когда поставщики, как правило, уходят в отпуск, мы начали активно докупать товар и загружать склад. Мы были уверены, что в феврале объемы продаж упадут. Но нет, в феврале наступил еще один «Новый год». Операционные показатели 2015 года не поддаются какой-либо логике. Если кто-то из ритейл-операторов может сказать, что «Нового года» у него не было, то у нас он был три месяца. На следующий финансовый год мы закладываем курс 23 гривны за доллар и видим, что наши прогнозы оправдываются. Сейчас наша главная задача – сохранить прибыль, ведь бизнес должен быть прибыльным. Наталия Колодий: WOG – это не только сеть заправочных станций, но и сеть фаст-фудов и продовольственных магазинов. Направление заправочных станций как торговых комплексов является приоритетным для нас. Падение топливного рынка в Украине достигло 30%. Но благодаря сети магазинов и фаст-фудов нам удалось выстоять. В 2014 году мы увеличили продажи по сравнению с 2013-м на 25%. Однако по поводу этой цифры можно дискутировать, ведь мы считаем не только в гривнах, но и в долларах и в количественных продажах, и каждую категорию отдельно. Соответственно, на фоне падения нефтяного рынка на 30% и на фоне цифр, озвучиваемых в СМИ по уровню падения продовольственного ритейла на 25% в гривнах в январе 2015 года по отношению к январю 2014 года, я считаю, что нашей сети удается оставаться на плаву. Сегодня компания объединяет 340 заправочных комплексов, в структуре которых работают магазины. Мы фокусируемся на всех процессах, которые происходят внутри магазина, – формирование ассортимента, ценообразование, планировка торговых площадей и наполнение магазина (количество и размещение оборудования, др.). В 2015 году мы ведем работу с поставщиками на эксклюзивных договорах. Ранее я была против подобного сотрудничества, однако в 2015 году в силу снижения покупательной способности населения и падения гривны, мы решили остановиться на данном виде сотрудничества. Примером может служить контракт с отечественным производителем водочно-коньячных изделий: все наши заправки работают исключительно с одним производителем алкогольных напитков. Такое сотрудничество дает прогнозируемый объем продаж на год и позволяет увеличивать общий маржинальный доход. Сегодня мы развиваем также собственную торговую марку, под которой продается, например, средство для мытья стекла – один из наиболее покупаемых товаров на заправке. По ул. Богатырской в Киеве работает заправочная станция WOG под новым позиционированием. Здесь можно купить, например, горячий суп, бургеры, тосты, а также хлеб. Мы пытаемся экспериментировать, но в рамках профильного бизнеса. Доставка товара в магазины осуществляется непосредственно поставщиками, и это удобно для нас. Марина Шиманская: В 2014 году нам удалось закупить товар по приемлемым ценам. Кроме того, благодаря множеству акций, проводимых компанией Adidas, мы смогли завершить 2014 год с хорошей прибылью. В непростой период с позиции финансов и увеличения прибыльности ритейлерам стоит обратить внимание на ряд моментов. Самый важный из них – снижение расходов. Одним из вариантов, направленных на сокращение расходов, является проведение переговоров с поставщиками. Ваша цель – купить товар по лояльному курсу. Сократить расходы помогает также проведение тендеров. Раньше наша задача как финансистов заключалась в сокращении всех расходов. Сейчас мы анализируем, что принесет нам подобное решение в будущем. Возможно, дополнительные расходы могут привести как раз к увеличению прибыли. Например, иногда необходимо вложить деньги в дополнительное оборудование, которое в перспективе увеличит продажи. Важный шаг – это сокращение расходов на электроэнергию. С переходом на энергосберегающие элементы можно начать экономить уже в краткосрочном периоде. Окупаемость таких проектов составляет в среднем 7 месяцев. Как и многие другие ритейл-операторы, наша компания переключает внимание с товара на конечного потребителя. В этой связи очень важен контакт сотрудника магазина с потребителем. В быстро меняющейся среде очень сложно говорить о планах по развитию. В будущем я как финансист планирую работать с затратами, и рассматривать даже операционные затраты как инвестиции. Как Вы оцениваете роль государства в развитии ритейл-рынка в Украине? Олег Пьявка: Чем меньше власть будет вмешиваться в бизнес, тем лучше для нас. Однако цены на такие важные продукты как сахар, хлеб и т.д. должны регулироваться Антимонопольным комитетом. Хотелось бы, чтобы в законах было меньше популизма и больше дела, бизнеса. Должна быть плановая экономика: людей и бизнес необходимо предупреждать о планируемых законодательных изменениях, чтобы они к ним подготовились. Даже нашей компании с высоким уровнем применения IT-технологий тяжело работать со счетами и налоговыми накладными. Поэтому, чтобы у бизнеса не было убытков государство должно принимать обдуманные решения и давать время на их воплощение, продумано и без спешки. Наталия Колодий: У меня был опыт работы в Беларуси и мне импонирует политика импортозамещения, которую ведет Президент Александр Лукашенко. У них население вовлечено в производство собственных торговых марок, собственных брендов. В Беларуси, например, очень маленький спектр товаров, на которые распространяется ограниченная наценка. Но «плюс» заключается в том, что если сахар дорожает, то стоит он одинаково везде. Это тактика социалистической экономики. Мы же в Украине от социалистической экономики перешли в хаос. Для того, чтобы выбраться из хаоса и идти дальше, нам необходимо перейти в контролируемый беспорядок. И этот беспорядок хотя и частично, но является плановой экономикой. Я не согласна с Олегом Пьявкой, что государству не нужно мешать нам работать, ведь в хаосе сложно жить всем. Хочется, чтобы государство все-таки вмешивалось и создавало минимальные правила, по которых мы сможем работать. 50% торговых полок в наших магазинах должен занимать продукт национального производства. Даже если это, скажем, магазин немецкой обуви, тем не менее, в нем должно стоять не меньше 50% национального производителя. Могут ли ритейл-операторы влиять на рынок и условия работы на нем? Евгений Северин: Нам необходима стабильность, поэтому следует активно включаться в процессы, которые происходят на рынке. Необходимо быть готовым к любому развитию событий. Ведь если не идти в ногу с происходящими на рынке процессами, можно легко с номера один превратиться в номер два или вовсе утратить лидерство. Еще несколько слов о вопросах оптимизации затрат. Я за то, чтобы поставщики частично компенсировали затраты на рекламу. У компании «Фокстрот. Техника для дома» имеется маркетинговый план, который собирает статистическую информацию о том, сколько стоит вовлечение клиента через различные рекламные каналы. Каждый канал приводит определенное количество клиентов, на основании чего оценивается стоимость включения клиента. На основании полученных данных мы выбираем наиболее эффективный рекламный канал. Поставщики частично возмещают нам затраты на размещение бигбордов с рекламой. *Организатор «MY TRADE PROFIT: 2015» – команда MY TRADE GROUP