Проджект-менеджмент в недвижимости: теорема или аксиома?

Commercial Property №11 (15) ноябрь 2004

Управление проектами (project management) уже давно стало неотъемлемой частью мировой экономики. Многие виды бизнеса и, в первую очередь, строительство объектов недвижимости имеют ярко выраженный проектно-ориентированный характер, что определяет особый статус и значимость применения в этих отраслях проектных технологий. Однако профессиональное управление проектами предполагает не столько достижение поставленных целей, сколько создание и тиражирование стандартизированной процедуры управления типовыми проектами, направленное на выполнение ключевых положений всего портфеля проектов девелоперской компании по срокам, бюджету и качеству конечных продуктов, что в Украине в большинстве случаев остается пока лишь теорией.

Андрей Назаренко, Рустам Колесник

По единогласному убеждению экспертов, индустрия недвижимости Украины находится на начальном этапе внедрения концепции управления проектами, лишь фрагментарно используя методики и инструменты, получившие широкое распространение и доказавшие свою эффективность за рубежом. Во многом такая ситуация объясняется тем, что профессиональные услуги проектного менеджмента на рынке недвижимости Украины предлагают лишь несколько компаний (например, Savant, «Слав-Инвест», Perry Construction, «Стрэкол»). Западные же профессионалы в данной сфере осторожно относятся к нашему рынку, мотивируя это низким уровнем спроса на качественные услуги такого рода и неготовностью рынка оплачивать их по западным расценкам. Поэтому большинство отечественных девелоперов ориентируется в первую очередь на собственные силы, создавая внутренние подразделения и службы управления проектами.

О том, каковы основные положения, особенности и преимущества применения концепции проектного менеджмента в недвижимости, о возможных способах выхода из сложившегося замкнутого круга (отсутствие спроса – отсутствие предложения) на рынке этих услуг в Украине пойдет речь в данной статье.

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

Евгений Закман, генеральный консультант компании Prospects Development (Украина – Балтия)

фото: Олег Герасименко

Некоторые эксперты характеризуют управление проектами как форму современного менеджерского искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие в процессе реализации проекта трудности и успешно доводить его до завершения.

Другие рассматривают управление проектами исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все возможные факторы могут быть предсказаны, все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции управления проектами необоснованно сокращены: проверка нынешнего состояния проекта, обновление плана развития, дальнейшее движение вперед. Третьи (таких остается все меньше и меньше) считают управление проектами излишней тратой времени и денег: обширные отчеты и красивые графики для руководства, встречи с проектной группой, напоминающие митинги, и так далее.

«Как показывает практика, управление проектами в отечественных условиях – явление массовое, особенно в строительном бизнесе, однако в очень редких случаях оно представляет собой формализованную процедуру, очень редко проектные менеджеры осознают, что именно они делают, как это сделать лучше и проще одновременно, именно поэтому уровень эффективности данной технологии управления у нас все еще достаточно низок», – комментирует Анна Старинская, директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Как отмечает Евгений Закман, генеральный консультант компании Prospects Development (Украина – Балтия), достаточно часто складывается ситуация, при которой, несмотря на высокое качество и эффективность западных технологий управления, в том числе и в проектном менеджменте, их стоимость и сроки внедрения вызывают настороженность у украинских бизнесменов.

Анна Старинская, директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина»

фото: Олег Герасименко

Такая практика сохраняется во многом потому, что проекты, управление которыми осуществляется без использования современных технологий менеджмента, зачастую все же достигают своего завершения. Не всегда вовремя, не всегда в рамках бюджета и с желаемым качеством, со множеством проблем, но они доходят до финишной черты, иногда даже при отсутствии четкого представления о целях проекта на его начальной стадии. На сегодняшний день достаточно низкий уровень развития и ярко выраженный спекулятивный характер рынка позволяет быть эффективными даже тем проектам, управление которыми осуществляется без привлечения услуг профессионалов – на любительском уровне, на основе метода «проб и ошибок».

Достаточно часто в Украине встречаются проекты, в ходе которых исполнители проекта (генподрядчик) уверяют руководство (инвестора или заказчика) в том, что процесс реализации проекта идет по графику, а это, как правило, не соответствует действительности. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены в срок. Возможен также вариант, при котором руководство осведомлено о том, что реализация проекта отстает от плана, однако не может выявить «узкие места», проблемные участки работ, принять решительные меры для возвращения проекта в запланированные рамки, поскольку просто не обладает для этого достаточной компетенцией и технологиями.

Для избежания всех вышеперечисленных проблем, типичных для отечественного строительства, именно внедрение технологий управления проектами, по мнению подавляющего большинства экспертов, является своего рода панацеей.

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ!

Олег Герасимов, проджект-менеджер компании «Житло XXI століття»

фото: Олег Герасименко

Как метко выразился Олег Герасимов, проджект-менеджер компании «Житло XXI століття», «язык современного бизнеса – не английский, немецкий, или какой-либо еще, это – язык проектного менеджмента. В современном бизнесе он стал основным методом управления: если в компании нет проектного менеджмента, то это умирающая компания. Все, что направлено на создание новых продуктов и услуг, так или иначе связано с проектным менеджментом».

По словам Анны Старинской, проектный менеджмент – это стратегическое направление общего менеджмента, касающееся тех видов бизнеса, сущность которых можно описать следующим образом: наличие определенных, четко измеримых целей, которые должны быть достигнуты в четко оговоренные сроки. При этом основным отличием проектного менеджмента от операционного является ограниченность времени и объема выпуска, а также уникальность конечного продукта, которая отнюдь не подразумевает принципиальное отличие от аналогов, а может заключаться лишь в особенностях взаимоотношений с заказчиком, конструктивных решений объекта и так далее.

«Проектный менеджмент предполагает системный подход к решению основных задач управления – времени, бюджета и качества работ, использования для их реализации современных, в том числе и информационных, технологий управления», – считает Фидаил Хананов, руководитель отдела управления проектами компании «Слав-Инвест».

Ярче, а главное, точнее всего о бесспорных преимуществах использования проектного менеджмента в недвижимости свидетельствуют статистические данные. По оценкам экспертов, использование отработанной концепции проектного менеджмента позволяет сократить срок реализации проекта на 15-20% при тех же, либо меньших затратах (за счет издержек, привязанных ко времени, – заработная плата административных работников, стоимость охраны и аренды и так далее).

В отличие от классического менеджмента, подразумевающего управление организацией, проектный менеджмент представляет собой управление целями, а точнее, способами и механизмами их достижения. Основная проблема любого «слепого» начинания заключается в том, что для достижения необходимого результата, как правило, не хватает либо времени, либо денег, а в некоторых случаях и того, и другого. Именно эту проблему призвана разрешить методика управления проектом.

Тот факт, что проекты ориентируются на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл. Фундаментальной чертой управления проектами является точное определение и формулировка целей – от высшего уровня до наиболее детализированных задач. Отсюда следует, что проект можно рассматривать как достижение тщательно отобранных целей, а реализация проекта представляет собой последовательный процесс достижения целей все более высокого уровня, до тех пор, пока не будет достигнута конечная, наиболее глобальная цель проекта.

Таким образом, проектный менеджмент можно определить как эффективный инструмент оптимизации бизнеспроцессов, сокращения сроков реализации проектов, повышения качества конечного продукта, управления рисками и снижения затрат.

Фидаил Хананов, руководитель отдела управления проектами компании «Слав-Инвест»

фото: Олег Герасименко

Немаловажным является факт систематизации и анализа информации, характерной для того или иного типового проекта, для создания «очищенного» алгоритма его реализации, применение которого в последующих проектах данного типа позволяет значительно повысить эффективность работ. Анна Старинская в качестве примера приводит серию проектов строительства и открытия филиалов, проводимых одним из отечественных банков: «Открытие филиала – типовой проект, который может лишь незначительно отличаться в каждом конкретном случае. В процессе реализации проекта открытия первого филиала была разработана и внедрена стандартная процедура реализации типового проекта, основанная на нормах затрат времени, денег на то или иное действие в рамках его реализации. Зная, сколько и каких действий необходимо совершить, мы разработали оптимальную их последовательность, минимизируя тем самым сроки и затраты и максимизируя качество. В результате, если первый филиал открывался в течение года, то все последующие – за 2,5 месяца при минимальных затратах».

Если говорить о направлениях проектного менеджмента, то эксперты выделяют следуюшие основные приложения управляющих воздействий в рамках проекта: объем (ограничения, изменения), стоимость (бюджет), сроки, качество, риски, поставки и контракты, безопасность, персонал, коммуникации, конфликты.

На практике управление проектами позволяет обосновать не только целесообразность инвестиций, но и обеспечивает эффективный контроль над составлением планов. На основе разработки оптимальной схемы выполнения работ (поставка материалов и оборудования, сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты) и анализа проектных рисков, как правило, создается несколько сценариев развития проекта: оптимистический, плановый, пессимистический. Это помогает анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременно корректировать плановые показатели; моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения.

СОБСТВЕННЫЙ ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ ИЛИ УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ?

Один из основных вопросов, на который необходимо ответить девелоперу перед началом реализации проекта, заключается в выборе механизма проектного менеджмента: выделять в собственной структуре проектно-менеджерскую команду или воспользоваться услугами сторонней управляющей компании?

По оценкам большинства экспертов, если девелоперская компания намерена инвестировать средства в стандартные проекты достаточно долго, то, скорее всего, для выполнения функций проектного менеджмента ей следует создавать соответствующие службы и подразделения в рамках своей структуры. Однако в случае, если компания намерена инвестировать средства на единоразовой основе в уникальный проект, который не будет иметь продолжения в будущем, а также ограничен жесткими временными рамками и требованиями использования наиболее эффективной структуры управления, то более выгодным будет воспользоваться услугами сторонней управляющей компании.

«Девелопмент устроен таким образом, что наиболее эффективным является оставлять за собой ключевые компетенции: разработку концепции, привлечение под нее средств, стратегическое управление и контроль. Для остального же должен наниматься проектный менеджер со стороны в лице управляющей компании с делегированием ей таких функций, как управление строительством и проектированием», – комментирует этот вопрос Олег Герасимов.

В целом, решение данной проблемы зависит от множества составляющих и требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае. Успех реализации проекта во многом определяется процедурными факторами, то есть особенностями взаимоотношений между управляющей компанией или собственным менеджером проекта непосредственно с руководством девелопера (инвестора, заказчика). Процедурные факторы главным образом касаются вопросов контроля за ходом реализации проекта, отбора команды управления проектом и ее самостоятельности в принятии решений, системы материального поощрения и процессов финансирования проекта.

При этом, если сравнивать управляющую компанию и собственный менеджмент проекта, то собственная структура, как правило, подвержена жесткому корпоративному контролю и не обладает достаточной степенью самостоятельности, поэтому вынуждена согласовывать каждое свое решение, что в большинстве случаев является губительным для всего проекта, значительно повышая сроки его реализации и бюджет.

Управляющая же компания в отношениях с девелопером является более дистанцированной и самостоятельной. Основными критериями работы менеджеров управляющей компании считаются инициативность (для внутреннего проджект-менеджера – исполнительность), целевой ориентир – работа на девелопера (а не на руководителя). В этом смысле управляющая компания по своей сути имеет явное преимущество над собственным менеджером проекта или соответствующим подразделением.

Кроме того, существует еще один важный фактор, определяющий преимущество управляющей компании, – организационная независимость. Для сотрудников управляющей компании эффективной мотивацией является работа в условиях организационной независимости от девелопера, что позволяет им принимать решения быстро и самостоятельно, что само по себе стимулирует инициативу. При этом эффективность продвижения проекта значительно возрастает, а это позитивно сказывается на показателях как проекта, так и девелопера.

Если учитывать факторы, относящиеся непосредственно к создаваемому объекту (уровень технического и информационного оснащения, соответствие современным подходам, срок от формирования инвестиционной идеи до сдачи объекта в эксплуатацию), то, по оценкам экспертов, для малых проектов как собственный проджект-менеджер, так и управляющая компания в принципе имеют равные возможности. При реализации же крупных проектов управляющая компания имеет явное преимущество, прежде всего, за счет имеющихся у нее ресурсов: систем коммуникации, информационных технологий, опыта и уровня профессионализма.

По мнению Александра Лубенского, директора проектов компании «Savant Украина», для большинства девелоперских компаний чрезвычайно дорого содержать штат высококвалифицированных специалистов и организовывать менеджмент проекта в полном объеме, следовательно, дешевле использовать услуги специализированной управляющей компании.

Вывод достаточно очевиден – управляющая компания является более эффективным инструментом реализации проектов недвижимости.

В то же время крупные западные компании на рынке недвижимости, как правило, создают в своей собственной структуре подразделения, предоставляющие полный перечень услуг по проектному менеджменту, обслуживая не только внутренние проекты, но и принимая заказы от внешних девелоперов и инвесторов. В частности, такой формат использует компания Raiffeisen evolution project development GmbH (Австрия), являющаяся, например, соинвестором, девелопером и проджект-менеджером гостиницы Radisson SAS в Киеве.

Однако такой механизм не противоречит вышеприведенным доводам в пользу использования аутсорсинга для управления проектами (как может показаться на первый взгляд), а их подтверждением. Для управления гигантскими, особенно по отечественным меркам, портфелями разнопрофильных проектов организация внутренней команды проджект-менеджмента является вариантом, оптимальным как в силу экономии финансовых ресурсов (оплата услуг внешних управляющих компаний для каждого из многочисленных проектов значительно превосходит затраты на содержание внутренней структуры), так и в силу высокого уровня управленческого соподчинения и информационной надежности. Для девелоперов же, занимающихся малым количеством небольших и средних проектов, независимо от их национальной и государственной принадлежности, эксперты рекомендуют обращаться к услугам сторонней управляющей компании, что обеспечит наиболее действенный в данном случае механизм проджект-менеджмента.

На практике достаточно распространено совмещение обоих вариантов, когда в структуре девелоперской компании создается проектно-менеджерская команда (или приглашается на работу один проджект-менеджер), контролирующая действия сторонней управляющей компании, осуществляющей непосредственно реализацию проекта.

При этом в задачи управляющей компании входит разработка проектно-сметной документации, организация и контроль выполнения строительно-монтажных и отделочных работ. А менеджер проекта от девелопера, как правило, непосредственно отвечает только за контроль хода реализации проекта и, в редких случаях, за получение доходов (заполнение объекта арендаторами и/или продажу помещений). «В целом такие менеджеры проекта (от инвестора, заказчика, девелопера) являются экспертами очень высокой квалификации, отвечающими комплексно за весь процесс реализации проекта. У них есть помощники – эксперты по всем этапам, аналитики. Это необходимо для минимизации рисков некачественной реализации проектов. Они управляют финансовыми ресурсами через контракты, поскольку практически все работы выполняются внешними силами, включая риэлторские услуги. Таких людей очень мало, их уровень очень высок, но они начинают появляться. Это своего рода элита», – говорит Анна Старинская.

В составе управляющей компании выделяется также группа менеджеров, организующих весь процесс реализации проекта и взаимодействующих с менеджером проекта от девелопера.

По оценкам экспертов, в отечественных условиях менеджер проекта от девелопера не всегда нанимает управляющую компанию, зачастую самостоятельно работая с генподрядчиком и подрядчиками строительства. Так, на сегодняшний день в Украине в 75% проектов недвижимости управляющая компания не используется, а привлекается непосредственно генподрядчик, при этом 2-3 года назад управляющая компания не привлекалась к реализации проектов в 90-95% случаев.

Рост популярности услуг управляющих компаний можно объяснить тем, что отечественные инвесторы постепенно все же приходят к осознанию необходимости внедрения практики привлечения внешних сил для управления проектами, но самое важное – качество и комплексность услуг таких компаний стремительно возрастает.

ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Процесс создания объекта недвижимости чрезвычайно разносторонен и включает огромное количество задач и участников, выполняющих их. Проектный менеджмент в недвижимости является обязательной, даже неотделимой составляющей девелопмента, поскольку строительство любого здания, сооружения представляет собой типичный проект.

Важен еще один фактор: архитектура – это также определенный вид производства, в котором клиент заказывает нечто, не имея возможности это увидеть и располагая лишь приблизительным представлением о конечном продукте.

В связи с этим на Западе все более популярными становятся организационные технологии типа «Проектируем и строим», в рамках которых клиент заказывает у подрядчика (проджект-менеджера) тот или иной объект недвижимости с определенными характеристиками в рамках фиксированного бюджета, передавая ему все полномочия по разработке проекта и строительству. На Западе эта система работает достаточно эффективно, поскольку каждый этап проекта и качество будущего объекта можно контролировать еще до завершения разработки проекта, на основе системы стандартов и правил. Более того, по оценкам экспертов компании Raiffeisen evolution project development GmbH, в подавляющем большинстве случаев управляющая компания, выполняет весь спектр функций, связанных с жизненным циклом проекта: от покупки земельного участка и разработки концепции до заполнения арендаторами (продажи помещений) и даже проперти- и фасилити-менеджмента введенного в эксплуатацию объекта.

В Украине использование такого механизма связано со множеством потенциальных проблем, поскольку проектировать и одновременно эффективно управлять процессом строительства большинство отечественных строительных компаний не умеет. В отечественных условиях функции проектного менеджера, зачастую выделяемого в структуре девелоперской компании (заказчика), ограничиваются решением строительных вопросов и лишь в редких случаях затрагивают аспекты генерирования доходов. По оценкам Анны Старинской, на сегодняшний день в 90% случаев отечественный менеджер проекта не отвечает за разработку концепции. Однако все чаще девелопер привлекает его и к этому процессу, поскольку западная практика уже давно доказала, что невозможно отвечать за уровень дохода, не принимая участие в его планировании, то есть разработке концепции.

Несмотря на то, что использование проектного менеджмента в недвижимости не может ограничиваться только лишь рамками строительства, в Украине пока распространена именно такая практика. Данная ситуация объясняется тем, что основные проблемы и риски проекта заключены на ранних стадиях его реализации, среди которых Фидаил Хананов выделяет следующие:

отвод земельного участка;
создание концепции объекта;
создание финансовой модели проекта;
разработка проектной документации, ее согласование и утверждение в установленном порядке.

Зачастую отечественные девелоперы не привлекают управляющие компании для выполнения изначальных, фундаментальных этапов реализации проекта по причине недоверия к их профессионализму. При этом девелоперы в целом отказываются от привлечения специализированной управляющей компании, мотивируя это тем, что высокая стоимость услуг управляющей компании не соответствует уровню риска и объему работ.

Спектр функций управляющих компаний, представленных на отечественном рынке недвижимости, как правило, включает:

определение реальной стоимости строительства на основе разработанной концепции;
самостоятельный подбор субподрядчиков или координация выполнения этого процесса генподрядчиком;
предварительное согласование расценок с каждым субподрядчиком и оплата их работ по заранее оговоренным расценкам по мере выполнения;
периодический контроль расчетов генподрядчика с субподрядчиками;
периодическое предоставление клиенту (инвестору) отчета расходования ресурсов и обоснованного плана расходов на будущий период;
координация и контроль реализации проекта и выполнения строительных работ.

Необходимо отметить, что на Западе к функциям управляющей компании также относится поиск и выбор генподрядчика. В нашей же стране зачастую генподрядчика определяет владелец проекта, хотя ситуация меняется.

В целом, вопросы управления проектами по созданию недвижимости требуют более глубокого и детального рассмотрения и в другой плоскости: как девелоперу или инвестору выбрать оптимальную, сбалансированную и эффективную организационную структуру управления проектом? Как выбрать менеджера проекта и управляющую компанию для реализации проекта? Какими критериями при этом руководствоваться? Кто может предоставить консультации по этому вопросу?

Управляющая компания и проджект-менеджер должны обладать профессиональными знаниями по алгоритму необходимых шагов при создании эффективной организационной структуры управления проектами. Только они могут квалифицированно консультировать девелопера по этим вопросам. Специалисты, приглашенные для управления проектом, должны иметь высшее строительное образование, опыт работы на строительных объектах (начиная от работы мастером, прорабом, инженерным работником, главным инженером строительного подразделения и т.д.), а также образование по дисциплине «Управление проектами». Поскольку понять суть всех процессов на протяжении жизненного цикла проекта (методологию организации, планирования, руководства, координации человеческими и материальными ресурсами) можно только имея специальное образование (промышленное и гражданское строительство) и опыт в сочетании с чисто управленческим образованием («Управление проектами»). Для того, чтобы стать профессиональным проджект-менеджером, недостаточно одних теоретических знаний, необходимо иметь не менее 5 лет практики. Озвученное Анной Старинской «золотое правило» проектного менеджмента «Делегируй только то, в чем ты компетентен», объясняет столь высокие требования к профессионализму проектных менеджеров в структуре как управляющей компании, так и девелопера.

РИСКИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ИХ СТРАХОВАНИЕ

Одной из важнейших составляющих проектного менеджмента является управление риском. Как отмечают эксперты, уровень риска строительного проекта не быть завершенным наиболее высок на начальных стадиях. При правильном управлении проектом с прохождением каждой фазы уровень риска недостижения поставленных целей постепенно снижается.

По мнению Фидаила Хананова, все риски по управлению проектами в сфере недвижимости условно можно разделить на следующие группы:

глобальные, стратегические риски, связанные с позиционированием объекта (ошибки, совершенные на данном этапе проекта, при его конечной реализации практически неисправимы и ведут к провалу проекта в целом):

– неверный анализ рынка для определения сферы вложения инвестиций;

– ошибка при определении месторасположения объекта;

– неверное позиционирование объекта (разработка концепции объекта, не соответствующей требованиям рынка);

риски на начальном этапе реализации принятой концепции развития проекта (после прохождения всех необходимых этапов согласования и утверждения – градостроительный совет, государственная экспертиза и т.д. – большая часть рисков, связанных с алгоритмом процесса, считается пройденной):

– ошибки при оформлении разрешительных документов по проекту;

– неверные разработка проектной документации и подбор компетентных исполнителей;

– проблемы при согласовании и утверждении проектной документации;

риски строительства объекта:

– неверный подбор подрядчиков;

– неэффективное управление стоимостью, сроками и качеством реализации объекта;

– традиционные строительно-монтажные риски.

Управление проектами предполагает осуществление основных процессов по управлению риском. Среди них выделяются: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественная и количественная оценка рисков, планирование реагирования на риски, их мониторинг и управление. Однако одним из основных рисков при реализации строительных проектов в Украине является административное вмешательство со стороны органов власти, и бороться с этим явлением, по оценкам экспертов, практически невозможно, а ведь этот риск преследует проект на протяжении всего периода его реализации.

При расчетах и планировании проекта его менеджер должен заложить определенный диапазон риска. Если климатические, строительно-монтажные и другие виды рисков можно с большой долей вероятности предвидеть или застраховать, то риск вмешательства административного ресурса просчитать практически нельзя. Именно это определяет осторожный подход к рынку недвижимости Украины со стороны зарубежных профессиональных управляющих компаний, не готовых принимать на себя столь высокие и непредсказуемые риски.

По мнению экспертов, как и любой вид деятельности на рынке строительных инвестиций, деятельность по управлению проектом должна страховаться. Мера страхования должна определяться уровнем ответственности, в том числе финансовой, принятой управляющей компанией за конечный результат проекта. По словам Евгения Закмана, все международные управляющие компании страхуют свою ответственность. При этом страховая компания несет ответственность за какие-либо срывы, упомянутые в страховом контракте. В Украине же такой вид страхования бизнеса пока не распространен. В результате ответственность управляющей компании заключается в ее реноме и финансовых обязательствах.

Как отметил Александр Лубенский, несмотря на то, что компания «Savant Украина» дорожит своей репутацией и всячески следит за качеством и профессионализмом предоставляемых ею услуг по управлению проектами, она в обязательном порядке страхует свою профессиональную ответственность перед клиентами в страховых компаниях, оказывающих подобные услуги и имеющих устойчивую репутацию на международном рынке. При этом компания «Savant Украина» выступает в строительных проектах в роли заказчика, что также значительно снижает проектные риски. Компания Raiffeisen evolution project development GmbH для снижения проектных рисков, кроме проектно-менеджерских, принимает на себя и функции генподрядчика.

Одним из механизмов страхования ответственности управляющей компании является гарантийный фонд, представляющий собой определенный, оговоренный в договоре, процент от вознаграждения, который резервируется и выплачивается управляющей компании только по истечении гарантийного периода (также оговоренного в договоре) после введения объекта в эксплуатацию. Если в течение гарантийного периода были обнаружены какие-либо ошибки или просчеты, имеющие место по вине управляющей компании, то она за свой счет должна организовать их исправление или же потеряет часть гарантийного фонда, равную величине убытка девелопера или затрат на восстановление объекта.

СТОИМОСТЬ УСЛУГ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

По словам Фидаила Хананова, четкая система определения стоимости услуг управляющей компании на украинском рынке недвижимости пока отсутствует. В отличие от других работ и услуг (разработки проектной документации, строительно-монтажных работ), на данный момент не существует стандартов, которые могли бы стать точкой отсчета при определении цены услуг компании, управляющей проектом. Используются различные подходы, однако в целом, стоимость такого рода услуг определяется различными факторами: бюджетом проекта, его продолжительностью, степенью уникальности, проблематичностью и комплексностью. Кроме того, она напрямую зависит от этапа и состояния проекта, при котором к участию в нем привлекается управляющая компания.

Наиболее распространена практика, при которой стоимость услуг управляющей компании выражается в виде процента от совокупной сметной стоимости проекта. В Украине размер процента колеблется в пределах от 1 до 5%. В редких случаях речь идет о 7-10%, однако столь высокая стоимость услуг по управлению характерна для более сложных и комплексных проектов в сфере промышленного строительства.

«Уровень процента в первую очередь зависит от реноме управляющей компании на рынке, то есть от качества реализованных ею проектов, – говорит Анна Старинская. – Опытная компания, располагающая целым рядом успешно реализованных проектов, может установить 3,5-4% доходности. Услуги молодых, малоизвестных управляющих компаний стоят дешевле, но при этом вы можете только гадать о качестве реализации проекта».

Евгений Закман считает, в большинстве случаев стоимость услуг по управлению проектом напрямую зависит от того, по каким правилам организован генподряд. Если он выполнен по классическим международным стандартам, то управляющая компания снижает гонорар, поскольку генподрядчик действует четко по стандарту и объем работ по управлению проектом снижается. Если же проект нестандартный, то доход управляющей компании должен быть выше.

Однако все эксперты сходятся во мнении, что механизм «привязки» дохода управляющей компании к стоимости проекта таит в себе определенные угрозы. Установление цены в виде процента от фактических затрат может вызвать желание управляющей компании завысить их уровень, и, соответственно, априори вызовет подозрение девелопера и излишний контроль с его стороны за ходом реализации проекта. Выбор в качестве базы процента планируемых затрат, в свою очередь, невыгоден управляющей компании, поскольку незапланированное повышение объема работ, масштабности проекта, выражаемое в увеличении затрат, никак не скажется на стоимости услуг по управлению проектом. Аналогично, затраты могут непредвиденно уменьшиться, однако девелопер будет вынужден оплачивать услуги управляющей компании по «завышенным тарифам».

Выходом из этой ситуации может быть закрепление договором в качестве вознаграждения за услуги по управлению проектом фиксированной суммы, предусматривающей штрафы (за превышение затрат и сроков) и бонусы (за уменьшение затрат и сроков) в виде процента от абсолютной величины превышения или уменьшения затрат. При этом договор в обязательном порядке должен предусматривать виды и этапы работ, на которых можно экономить и сокращать сроки.

Это делается для того, чтобы излишний порыв управляющей компании уменьшить сроки реализации проекта или его бюджет не сказался на качестве. Такая практика уже начинает получать распространение в Украине, однако говорить о какой-либо тенденции пока не приходится в силу неразвитости отечественного рынка услуг управления проектами. Появляются также другие, достаточно специфические механизмы определения стоимости услуг управляющей компании.

«Лучше всего использовать фиксированную сумму, которую управляющая компания получит при условии, что проект будет реализован качественно и в срок. Проектировщик берет $18 за 1 м² площади готового объекта, строительная компания – $500 за 1 м². Аналогично и управляющая компания может получать доход из расчета, к примеру, $20 за 1 м²», – считает Олег Герасимов.

Показатель в 3-5%, причитающийся управляющей компании за услуги проджект-менеджмента в Украине, кажущийся отечественным девелоперам и инвесторам излишне высоким, значительно уступает европейским и мировым нормам, где услуги управляющей компании варьируются в диапазоне от 6 до 15% от совокупных инвестиций в реализацию проекта, в зависимости от комплексности и качества услуг по управлению проектом. По мнению большинства экспертов, столь большая разница в стоимости сопоставимых услуг является следствием того, что на сегодняшний день в Украине инвесторы и девелоперы просто не осознают значимости профессионального управления проектами. Кроме того, уровень компетентности управляющих компаний, представленных на отечественном рынке, а, соответственно, и уровень качества предоставляемых ими услуг еще недостаточно высок для того, чтобы убедить рынок в том, что эти услуги действительно стоят таких больших денег.

Однако сфера проектно-менеджерских услуг в Украине развивается достаточно быстро. Появляются примеры успешного привлечения внешних сил для управления проектом, по которым можно судить, что профессиональная управляющая компания со стороны – это намного эффективнее, чем «доморощенный» проджект-менеджер. В ближайшем будущем эксперты прогнозируют постепенное насыщение отечественного рынка подобных услуг и, как это ни парадоксально, рост цен: повышение конкуренции среди управляющих компаний неминуемо приведет к росту качества предоставляемых услуг, что совместно с ростом спроса со стороны инвесторов и девелоперов определит повышение статуса услуг профессионального проджект-менеджмента. В значительной степени этому будет способствовать приход на украинский рынок зарубежных управляющих компаний со своими стандартами качества услуг. Хотя сегодня некоторые из них и проявляют определенный интерес к украинским проектам, отношения, как правило, прерываются еще на этапе переговоров: украинский рынок недвижимости еще не готов платить за профессиональное управление проектами суммы, сопоставимые с западными показателями; западные же менеджеры проекта не готовы принимать на себя бо'льшие, чем в условиях более стабильных рынков, риски за меньшее вознаграждение.

ПРОГНОЗ

Развитие проектного менеджмента в сфере недвижимости Украины имеет ярко выраженную позитивную динамику. Собственно, это ответ на требование рынка: в условиях постоянно возрастающего объема строительных инвестиций системный проектный менеджмент просто необходим, и с каждым годом он все более утверждается в отечественной практике. И, конечно, лучшей основой для роста популярности менеджмента строительных проектов является все большее количество успешно завершенных значимых, крупных объектов, которые своим качеством, сроками выполнения и удешевлением бюджета строительства убеждают игроков в преимуществах и необходимости профессионального менеджмента строительных проектов.

Среди основных препятствий на пути развития проектного менеджмента в Украине в целом и в сфере недвижимости в частности эксперты выделяют проблемы, присущие экономике и менталитету переходного типа, что в целом позволяет надеяться на их скорое искоренение. Так, Анна Старинская в качестве основной проблемы называет сопротивление информационной прозрачности, поскольку, по ее мнению, именно наличие и активное использование достоверной и актуальной информации является ключевым моментом проектного менеджмента. Олег Герасимов же в качестве препятствий выделяет только временной фактор: «Вопрос его преодоления – это вопрос зрелости. С точки зрения проектного менеджмента на сегодняшний день 80-90% отечественных девелоперских и инвестиционных компаний находятся на начальной стадии использования технологий проектного менеджмента».

По оценкам Евгения Закмана, на сегодняшний день целый ряд европейских компаний, располагающих международным опытом проектного менеджмента, планирует выход на украинский рынок. Среди них выделяется шведская компания Hifab – лидирующая проектно-менеджерская компания в странах Балтии, обслуживающая в этом регионе проекты строительства нескольких торговых центров одного из крупнейших норвежских инвесторов – компании Linstow. Имея положительный и эффективный опыт в балтийских странах, являющихся своеобразным промежуточным звеном между Европой и странами бывшего СССР, сейчас компания Hifab ведет переговоры с некоторыми украинскими инвесторами, владельцами недвижимости о возможности сопровождения их проектов.

В целом, по оценкам экспертов, успешный пример компаний, использующих современные технологии проектного управления; выход на отечественный рынок зарубежных инвесторов и девелоперов, для которых профессиональное управление проектами является обычной практикой; появление компаний, предоставляющих профессиональные услуги по управлению проектами, позволяет прогнозировать значительный рост популярности данной технологии в сфере недвижимости Украины в ближайшие годы.

Версия для печати