Инфраструктура в гостиничном проекте: баланс функций




Лобби гостиницы «Балчуг Кемпински» в Москве
фото: Baltschug Kempinski Moscow

Понятие инфраструктуры в отельном сегменте охватывает все услуги и сервисы, которые клиент может получить в дополнение к проживанию в гостиничном номере. Это может быть довольно обширный перечень услуг, ряд из которых, например, завтрак, интернет, посещение фитнес-зоны, как правило, включается в стоимость номера. Пользование остальными сервисами – F&B (Food & Beverage/Еда и напитки. Сюда относятся рестораны, кафе, бары), конференц-площадями, SPA, казино, магазинами и др. – оплачивается постояльцами отдельно.
Организация и управление объектами инфраструктуры в рамках гостиницы предполагает довольно существенные, но в то же время необходимые затраты со стороны собственника. Тем не менее, в силах девелопера и оператора сделать так, чтобы объекты инфраструктуры гостиницы не только работали на имидж объекта, но и стали стабильным источником прибыли.
Для того, чтобы понять, насколько весомой является инфраструктурная составляющая в гостиничном проекте, и какой процент от общей прибыли она может приносить, приведем некоторые цифры.
По данным экспертов, в высококлассном отеле номерной фонд в среднем занимает около 50% общей площади. Остальная часть гостиницы отводится под объекты инфраструктуры, а также площади общего пользования. Оценить роль инфраструктуры в ряду других показателей работы отеля можно на основании двух факторов. Первый – соотношение дохода от сдачи номеров и работы инфраструктуры. Так, в среднем в отелях сегмента 4-5 звезд около 50-70% финансового потока генерируют гостиничные номера, остальные 50-30% – дополнительные услуги и сервисы. Отклонения в ту или иную сторону продиктованы классом объекта, расположением, количеством точек F&B, размером фитнес-зоны и др. Основными элементами инфраструктуры, генерирующими большую часть доходов, эксперты традиционно называют объекты F&B и конференц-площади. Гораздо меньший доход поступает от дополнительных услуг, служб сервиса (трансфер, услуги переводчика, прачечная и др.). Так, например, по данным Джианни ван Даалена, управляющего гостиницей «Балчуг Кемпински» в Москве, в отелях сети Kempinski доход от объектов инфраструктуры составляет в среднем 35%.
Приблизительно такие же показатели характерны и для киевских отелей, причем как сетевых, так и находящихся в управлении собственника. По словам Александра Литвина, председателя правления гостиницы «Премьер Палас», «в 2007 году доход от номерного фонда гостиницы составил 60%, в то время как остальные 40% составили доходы от конференц-площадей, фитнес-клуба и службы ресторанного сервиса».
Вторым показателем, определяющим «вес» инфраструктурной составляющей, является доля прибыли, которую она приносит собственнику отеля, и здесь соотношение будет несколько иным. Так, если показатели прибыли от сдачи номеров могут варьироваться от 70 до 90% (то есть, сдавая номер за 200 евро, владелец зарабатывает 140 евро), то инфраструктура генерирует 30% – максимум 50%. Безусловно, можно назвать примеры, когда элементы инфраструктуры приносят больше прибыли, чем продажа номеров, но они обусловлены спецификой определенного сегмента рынка и концепцией отеля (например, некоторые отели-бутики в Нью-Йорке, привлекающие посетителей в первую очередь своими ресторанами).


Эксклюзивный банкетный зал «Библиотека» гостиницы «Балчуг Кемпински», Москва
фото: Baltschug Kempinski Moscow

Приведенные выше цифры показывают, что прибыль от работы инфраструктуры существенно меньше прибыли от продажи номеров. Оперирование только этим фактом при реализации гостиничного проекта чревато экономией на организации различных сервисных объектов. Однако, набор дополнительных услуг определяет класс проекта и подтверждает высокие тарифы, установленные владельцем на номера, что, в свою очередь, отражается на общей прибыльности объекта. Более того, при инвестиционной оценке гостиницы обязательно учитывается доходность всех элементов ее инфраструктуры.


СОСТАВ ИНФРАСТРУКТУРНОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ПРОЕКТА. ПРИНЦИП ФОРМИРОВАНИЯ
Для того, чтобы грамотно разработать концепцию гостиничного проекта, в том числе просчитать необходимый объем и качественные показатели наполнения каждого элемента инфраструктуры, необходимо провести комплекс предварительных исследований. В принципе, этого требует создание любого объекта коммерческой недвижимости, но специфика разработки проектов в гостиничном формате заключается, при прочих особых условиях, в том, что срок жизни гостиничного объекта в разы превосходит срок офисного или торгового. Поэтому девелоперам и консультантам в сегменте гостиничной недвижимости приходится мыслить гораздо более широкими временными параметрами и уже на начальном этапе реализации проекта учитывать все возможные факторы, которые позволят отелю функционировать десятилетия без глобальных реконструкций, связанных с изменениями конструктива здания (что довольно проблематично, особенно если объект расположен в историческом центре города).
Параметры, которые закладываются в основу концепции гостиницы, включают ее рыночную сегментацию, анализ существующей либо перспективной конкурентной среды, маркетинговые исследования земельного участка, на котором предполагается строительство объекта, и много других, типичных для гостиничной сферы показателей (потенциальная загрузка, средние тарифы и так далее). Помимо вышеперечисленных факторов в процессе разработки концепции гостиничного проекта огромную роль играют такие показатели, как его класс, масштаб, формат и расположение. По мнению Даниеля Кётсера, главы CB Richard Ellis Hotels в Центральной и Восточной Европе, «размер и масштабы гостиничного объекта не всегда прямо соотносятся с площадью инфраструктуры, хотя обычно, чем больше гостиница, тем больше вероятность, что она будет представлять широкий спектр услуг. В то же время фактор расположения имеет существенное влияние на наполнение проекта. Но самым важным фактором является позиционирование гостиницы и то, какие услуги и сервисы необходимы, чтобы удовлетворить требования целевой аудитории».


    


    
    
    
    


    
    
    
    


    
    
    
    


    
    
    
    


    
    
    
    

Объекты инфраструктуры, представленные в основных 4-5-звездочных отелях Киева
НазваниеКлассКоличество номеровИнфраструктура
Hyatt Regency5 звезд234Рестораны Grill Asia и Brunello, Bar on 8 и Lobby Lounge, SPA Naturel, спортклуб Olympus, бассейн; конференц-площади и банкетный зал (1000 м2), салон причесок Dessange, эксклюзивные магазины Patrick Hellman и Bovet 1822
«Премьер Палас»5 звезд2893 конференц-зала вместимостью до 300 человек, бизнес-центр, фитнес-клуб с бассейном, 2 ресторана (Sumosan и «Империя»), казино, лобби-бар, спорт-бар и лаунж-бар, галерея бутиков, ночной клуб
Radisson SAS4 звезды255Bistro Cote Est, ресторан Mille Miglia и кафе Enoteca, сигарный бар K-Largo, фитнес-клуб Pace с гимнастическим залом, финской сауной, солярием; конференц-площади (407 м2), а также ювелирный магазин, филиал банка, лобби
Opera5 звезд138Конференц-зал «Симфония» (270 м2), который трансформируется в 6 залов с возможностью различных конфигураций, ресторан La Scala, бар Bellini's, Lobby Lounge, центр красоты и здоровья DIVA SPA, фитнес-центр с аквазоной

Помимо этого, отдельное внимание уделяется анализу сторонних пользователей, поскольку основные элементы инфраструктуры гостиницы – заведения F&B, конференц- или бизнес-зона, реже SPA и фитнес – могут обслуживать не только потребности постояльцев, но и работать на внешний рынок. Поэтому анализ района расположения гостиницы поможет определить емкость и мощность объектов инфраструктуры.
Рассмотрим основные факторы, формирующие состав инфраструктуры гостиничного комплекса, по отдельности.


КЛАСС ОТЕЛЯ
Позиционирование гостиничного проекта в определенном классе предполагает наличие тех или иных элементов инфраструктуры. Чем выше класс отеля, тем разнообразней, оригинальней и качественней должны быть предоставляемые услуги и сервисы. Так, если для гостиницы категории 2 звезды достаточно одного заведения общественного питания и отдельных элементов сервиса, то в пятизвездочной гостинице, помимо нескольких разноформатных заведений питания, инфраструктура должна включать бизнес-центр и конференц-площади, фитнес, SPA и многое другое.
По словам Марины Усенко, вице-президента Jones Lang LaSalle Hotels, «если говорить о гостиницах 3 звезды и выше, то есть определенный обязательный набор услуг и сервисов, который они предлагают. Как правило, в гостинице должен быть ресторан с определенным количеством посадочных мест, работающий целый день. Для отеля 4-5 звезд это заведения с общеевропейской кухней и ресторан высокой кухни, подходящий для вечернего выхода. Такие требования – минимум, который обязан предоставить девелопер в гостиницах высокого уровня. Могут быть еще и небольшие бары и кафе, обслуживающие не только гостиничную публику. Однако перебарщивать не стоит, поскольку это не самый высокодоходный элемент проекта.
Площадь для занятий спортом также выделяется в зависимости от уровня гостиницы: это может быть отдельная комната с тренажерами и душем, а в гостиницах классом выше необходимы бассейн и инструктор. Что касается прочих элементов, таких как услуги банка, бизнес-центр и конференц-зал, то это, как правило, неотъемлемая часть гостиниц высокого класса.
Все остальные элементы инфраструктуры (магазины, бары на верхних этажах и т.д.) являются опционными и зависят от того, где расположена гостиница и на какую аудиторию рассчитана».
Очевидно, чем выше класс гостиницы, тем большую площадь занимают объекты инфраструктуры. При этом, как отмечает Конрад Майер, генеральный управляющий гостиницы Radisson SAS Kiev, «необходимо понимать – чем выше категория гостиницы, тем дороже она будет для собственника, но это вовсе не означает, что она будет также и высокоприбыльной. Двухзвездочный отель с ограниченным предложением услуг и сервиса может быть более прибыльным, чем пятизвездочный со всевозможными объектами инфраструктуры и высоким качеством услуг».
Значение инфраструктуры для отелей различного уровня объясняет Даниель Кётсер: «Для отелей высокой категории набор объектов инфраструктуры является жизненной необходимостью, тогда как для эконом-сектора при формировании наполнения применяется довольной гибкий подход. Стоит отметить, что уровень ожиданий и требований постояльцев также постоянно растет, и все больше услуг становится необходимостью для гостиниц определенного уровня. Так, сегодня беспроводной интернет является необходимым элементом и в проекте категории 2 звезды».


Бассейн гостиницы «Премьер Палас», Киев
фото: «Премьер палас»

Говоря об определенных требованиях к составу инфраструктуры в зависимости от категории отеля, необходимо отметить, что единых мировых стандартов в этом плане не существует, как и не существует единой международной классификации отелей. Так, например, по словам Александра Литвина, при создании гостиницы «Премьер Палас» девелопер опирался на межгосударственные стандарты стран СНГ, введенные в качестве государственных в Украине: «Уже на этапе строительства было известно, что гостями отеля в большинстве своем будут иностранцы, потому на вооружение были взяты, в том числе, международные стандарты. В них четко прописаны минимальные площади номеров, санузлов и т.д., что было полностью нами выдержано. Но такие параметры, как соотношение инфраструктуры досуга и номерного фонда в стандартах не указаны, хотя эти технологические вопросы необходимо закладывать еще на стадии проектирования (сколько мест будет в ресторане, исходя из максимального количества проживающих, как будут двигаться потоки, технология обслуживания гостей и т.д.)».
Все гостиничные операторы имеют свои разработанные стандарты в отношении инфраструктуры, которые, с одной стороны, являются четкими и довольно строгими, с другой – предполагают определенную гибкость, обусловленную индивидуальностью каждого отеля сети и его месторасположением. Более того, в рамках одного брэнда оператор может варьировать и расширять стандарты. Так, отели Park Inn могут соответствовать как 3, так и 4 звездам, Radisson – 4-5 звездам, но при этом оператор позиционирует отель не как определенный набор «звезд», а как брэнд, подразумевающий полное соответствие качеству услуг и сервисов, ожидаемых его целевой аудиторией.
Даниель Кёстер объясняет подобный подход к инфраструктуре таким образом: «Большинство международных гостиничных сетей имеет достаточно конкретные стандарты, которым должны соответствовать все новые проекты. Очевидно, что необходима и определенная гибкость касательно соответствия продукта и его расположения. В рамках одной гостиничной группы может сосуществовать несколько брэндов, отличающихся по ряду предоставляемых услуг, типу, размеру комнат и другим параметрам, что помогает потребителю сделать выбор. Тем не менее, большинство гостиничных групп ориентировано на определенный идеал, который стараются воспроизвести в последующих проектах, и такой подход обеспечивает повсеместное признание надежности брэнда. Four Seasons использует такой принцип для своих объектов высокой категории, в то время как Accor достигли успеха при реализации брэнда Ibis в эконом-секторе».
С мнением о том, что сетевой оператор должен быть гибким в плане организации инфраструктуры, согласна и Марина Усенко: «Гостиничные операторы просто обязаны быть гибкими. Стандарты безопасности содержат очень жесткие нормы и требования, в то время как подход к внутренней «начинке» предполагает большую свободу действий. Очевидно, если гостиница эффективно спланирована, любой оператор будет готов пойти на некоторые отступления от обычной практики, особенно если речь идет об историческом здании или переведенном из офисного либо другого фонда.
Так, например, «Hilton Ленинградская», которая должна открыться к середине этого года, настолько красива и необычна, что оператор готов был идти на некоторые уступки с целью закрепить этот объект за собой. В результате, гостиница будет не совсем типичной для него. Так, конференц-площади не сгруппированы в одном месте, вокруг бальной залы, а расположены на разных этажах, просто потому, что конструктив здания не позволяет сделать иначе. Однако, за счет того, что такая внутренняя организация оттенена декором и дизайном, гостиничный оператор согласился на управление объектом».


РАСПОЛОЖЕНИЕ И КОНЦЕПЦИЯ


Один из ресторанов отеля Hyatt Regency Kyiv
фото: Олег Герасименко

К основным факторам, имеющим непосредственное влияние на состав инфраструктуры, эксперты относят расположение и тип гостиничного проекта. В зависимости от того, курортная это гостиница или бизнес-отель, будет отличаться состав и мощность объектов инфраструктуры. Так, курортная гостиница для туристов и отдыхающих должна предоставлять больше услуг и сервисов, предполагающих комфортное пребывание постояльцев. Задачей девелопера и консультанта в этом случае является создание всех условий для того, чтобы у клиентов не возникало необходимости покидать пределы отеля, или не появилось желание завтракать или ужинать в другом месте. В некурортном городе гостиницы в основном рассчитаны на бизнесменов, а потому в них основной акцент может быть сделан на конференц-составляющей и банкетной зоне.
Одним из важных условий успешного гостиничного проекта является соответствие концепции каждого элемента инфраструктуры окружению отеля. Исходя из расположения участка, девелопер и консультант определяют, какой по емкости и мощности объем инфраструктуры необходим для конкретного проекта. Если участок расположен в центре Киева, а вокруг нет ресторанов либо их недостаточно, для гостиницы 3-4 звезды на 250 номеров необходимо предусмотреть рестораны с общим количеством посадочных мест не менее 200 (причем суммировать места в ресторане и кафе нельзя).
Помимо этого, необходимо учитывать и фактор развития рынка. Пример соответствия проекта текущему состоянию рынка приводит Марина Усенко: «Набор элементов инфраструктуры и отводимые под них площади в любом случае определяются на основе изучения спроса и предложения, анализа участка, где будет размещаться гостиница. Даже обязательный фактор – заведения общепита и площадь, которую они занимают в структуре гостиницы, – очень индивидуален и зависит от состояния рынка. Классический пример – гостиница «Гранд Отель Европа» в Санкт-Петербурге. Когда она открылась в начале 1990-х годов, после большой реконструкции, там было 7 различных заведений общественного питания. На тот момент в Петербурге отсутствовала ресторанная культура высокого уровня и такое наполнение было оправданным. Но сейчас ситуация изменилась, и в результате, когда в 2005 году гостиница была перепродана, новый оператор решил уменьшить количество ресторанов, поскольку они стали финансово невыгодными, и отдать часть помещений на первом этаже под магазины».
От типа гостиничного объекта зависит и соотношение доходов от элементов инфраструктуры и продажи номеров. На этот фактор указывает и Конрад Майер: «Соотношение доходов от инфраструктуры и номерного фонда значительно варьируется в зависимости от типа объекта. Так, этот показатель может составлять как 30% (инфраструктура) и 70% (доход от продажи номеров), так и 50х50%, если площади для проведения приемов и конференций достаточно велики».


ОБЪЕМ
Не менее важный фактор при определении состава и мощности инфраструктуры – объем гостиничного проекта. Объем площадей, отводимых под элементы инфраструктуры, должен быть пропорционален объему отеля: чем больше гостиница, тем больше площади будут занимать объекты сервиса. Несмотря на отсутствие единых стандартов организации инфраструктуры, существуют рекомендации относительно соотношения номерного фонда и остальных площадей. Для гостиниц высокого класса это соотношение может составлять 50х50%, для проектов классом ниже, соответственно, будет меньшим в пользу номеров.
В целом, по словам Конрада Майера, «если под номерной фонд определить 50% площади, а остальные 50% разделить между back of the house (служебные помещения) и публичными зонами – front of the house (ресторан, бар, фитнес, лобби, зона ресепшена), вы получите приемлемое соотношение. Например, в гостинице Radisson SAS Kiev 255 номеров занимают около 8000 м2, в то время как back of the house – 6000 м2, остальные площади (front of the house) – также 6000 м2». Джианни ван Даален на примере гостиниц сети Kempinski приводит следующее соотношение: «35% площади отеля занимают объекты инфраструктуры, 65% – номера, но эта цифра может варьироваться в зависимости от индивидуальной структуры проекта».
Масштабы и количество номеров отеля прямо влияют на мощность объектов инфраструктуры, и, в первую очередь, заведений F&B. Очевидно, что количество посадочных мест в ресторане должно соответствовать количеству номеров.
Таким образом, при формировании концепции гостиничного проекта важно понимать, что, в зависимости от позиционирования, расположения и масштабов, определенный состав инфраструктурных элементов может либо подтвердить правильность выбранной ниши, либо стать финансовой неудачей собственника. Необходимо правильно спланировать экономику такого проекта, смоделировать и рассчитать генерирование денежных потоков, а также вывести оптимальное соотношение номерного фонда и элементов инфраструктуры, чтобы оправдать ожидания постояльцев и работать эффективно.


КТО УПРАВЛЯЕТ ОБЪЕКТАМИ ГОСТИНИЧНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
Как правило, всеми основными объектами инфраструктуры в отеле управляет собственник или гостиничный оператор. Учитывая тот факт, что сервисная составляющая отеля включает в себя большое количество разных, специфических и сложных в управлении бизнесов – ресторан, фитнес, SPA и др., можно представить, какой опыт и штат сотрудников должна иметь управляющая команда.
Гостиничные операторы имеют разработанные требования и стандарты по управлению объектами инфраструктуры, а также обладают значительным опытом и штатом менеджеров, что, в свою очередь, позволяет им успешно управлять всем гостиничным комплексом.
Намерения оператора/владельца самостоятельно управлять всеми объектами инфраструктуры подтверждаются практикой и объясняются, в первую очередь, желанием держать под своим контролем все, что приносит доход, влияет на привлекательность гостиницы и формирует ее имидж.
Среди исключений из общего правила – такая специфическая услуга, как SPA (хотя, снова-таки, у Radisson и у Marriott есть структуры, управляющие и этим элементом), а также некоторые концептуальные рестораны, которые не продают франшизу и «заходят» в гостиницу только самостоятельно.
Рассмотреть принцип работы оператора можно на примере гостиницы «Балчуг Кемпински», в которой на небольшое количество номеров – 230 – приходится весьма обширный набор инфраструктуры: ресторан Baltschug, кафе Kranzler, ресторан Shogun и два бара, 8 конференц-залов и полностью оснащенный бизнес-центр; такие спортивные и оздоровительные сервисы, как Health Club (с подогреваемым бассейном, джакузи, фитнесом, солярием, услугами массажа), салон красоты Sensai, а также казино и магазины. Большей частью объектов гостиничный оператор управляет самостоятельно.
В гостинице «Премьер Палас», управление которой осуществляется владельцем, ситуация практически та же. По словам Александра Литвина, «на территории гостиничного комплекса присутствуют арендаторы – это казино, салон красоты, ночной клуб и бутики. Поскольку это непрямые (непрофильные) объекты гостиничной деятельности, было принято решение отдать их отдельным операторам, которые осуществляют ведение бизнеса самостоятельно. Японский ресторан Sumosan работает по франчайзинговой схеме. В то же время, бизнес-центром, конференц-залами, фитнес-клубом с бассейном, лобби-баром, спорт-баром и лаунж-баром управляет менеджмент отеля».
Пример московского опыта приводит Марина Усенко: «Если говорить о России, то здесь оператор предпочитает контролировать все сам. Как правило, фитнес и SPA также относятся к сфере его влияния, что дает возможность контролировать качество всех услуг. Например, в гостинице «Swissotel Красные Холмы» в Москве собственный SPA-оператор – «Амрита», а в гостинице Ritz-Carlton – привлеченный оператор. Что касается ресторанов, если бы на рынке были известные и надежные рестораторы, возможно, эта часть тоже отдавалась бы на аутсорсинг. Опять-таки, речь идет в первую очередь о контроле над ситуацией, поэтому гостиничный оператор предпочитает оставить управление инфраструктурой за собой. Что касается аренды площадей магазинчиками, киосками и так далее, это совершенно не гостиничный бизнес, а потому не относится к сфере управления оператора».


ИНФРАСТРУКТУРА: РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ
Подводя итог вышесказанному, еще раз отметим, что грамотно разработанная и профессионально управляемая инфраструктурная составляющая является залогом успешности гостиницы, особенно на стремительно развивающемся и конкурентном рынке, поскольку в ряду первичных факторов определяет ее инвестиционную стоимость.
Примечательно в этом плане высказывание Джианни ван Даалена: «На самом деле, все услуги и сервисы, оказываемые отелем, являются важной частью всего комплекса и во многом формируют профиль и целостное восприятие клиентами. Чем больше популярна инфраструктура отеля, тем больше гостей он привлекает, соответственно, больше прибыль. Все элементы инфраструктуры должны сочетаться и дополнять друг друга, тем самым, создавая конкурентный и прибыльный гостиничный проект.
Так, неприветливый персонал ресепшена может испортить впечатление от похода в ресторан. И наоборот, плохое качество еды сделает пребывание в отеле невыносимым, даже если обслуживание комнат на очень высоком уровне. Создавая проект гостиницы, важно определить целевую аудиторию, расположение отеля относительно страны и региона, и текущую рыночную ситуацию. Применение этих факторов обеспечивает создание эксклюзивного и конкурентного продукта».