15.09.2020

Сучасні методи управління в кризу

Чи замислювалися Ви про те, що криза може не послабити компанію, а навпаки – зробити її сильнішою? Потрібно лише подивитися на ситуацію під іншим кутом і поставити собі запитання: що я роблю не так, що можу поліпшити? Саме про це розповіла Марина Дяченко, керівний директор компанії MANEZH – лідера ринку сонцезахисних систем.

Криза – це як погода, яка постійно змінюється. Не буде завжди все добре, і компанія не буде постійно номером один. Обов'язково з'явиться хтось і захоче зайняти ваше місце на ринку, та й самі його умови можуть змінитися. Усе циклічно, і саме від кожного з нас залежить, як вийти із ситуації, що склалася.

Наша компанія пережила три кризи: 2008, 2014 і 2020 років. Зважаючи на них, я зрозуміла, що інструменти, якими користувалася у 2008 році, ті самі, що й у 2020. Саме ці періоди зробили компанію сильною, а мені дали змогу вирости як керівникові.

Кризу 2008 року я змогла відчути набагато раніше, коли побачила наш приріст у грошовому еквіваленті, проте падіння обсягів виробництва. З'явилося відчуття тривоги, і я почала шукати різні виходи із ситуації. У грудні 2008 року я познайомилася з Кайдзен – японською філософією, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів. Саме завдяки їй почала змінюватись я особисто, компанія та співробітники. Це зараз Кайдзен та ощадливе виробництво в тренді, а тоді це було новинкою і багато хто не розумів суті та не хотів щось змінювати. Ми почали читати книги, вчитися та методом проб і помилок створювати той рівень і результат, якого ми досягли зараз.

Завдяки тому періоду я винесла кілька правил, які допомогли зберегти нашу команду в 2020 році та швидко переорієнтуватися на ту цільову аудиторію, яка раніше була малодоступною:

  • команда – це теж сім'я, і потрібно знаходити рішення всередині;
  • робота з корпоративною культурою;
  • відмова від невиправданих витрат;
  • перегляд складських запасів;
  • аналіз ринку (як і що купує клієнт);
  • взаємозамінність деталей;
  • відмова від процесів, які тягнуть за собою велику кількість ресурсів;
  • перерозподіл бюджету в маркетингу;
  • впровадження активного навчання персоналу, зокрема представників у регіонах.

Також період кризи прискорив наш перехід із офлайну в digital. Завдяки тому, що ми активно представляли себе на різних цільових заходах раніше, нами почали більше цікавитися в Інтернеті. MANEZH – це сильний бренд із якісним продуктом, за яким цікаво спостерігати. Ми не тільки рекламуємо свій продукт, а й показуємо, чим живуть наші співробітники, які в нас заходи. Для прикладу, щорічно ми проводимо дводенний тренінг «Ощадливе виробництво». Це показує, що ми не тільки можемо виробляти крутий продукт, а й бути експертами в тих технологіях управління, які активно застосовуємо в компанії.

Своїм топменеджерам я часто кажу, що вони мають спостерігати за тим, що відбувається в колективі, у відділі, хто з команди задає динаміку: позитивну чи негативну. Але найголовніше – це змиритися з тим, що ми недосконалі. Люди, які приходять до нас, – теж. Вони сформовані певним досвідом, звичками, у них є свій набір якостей.

Управлінець має вміти чекати й розуміти, що в кожної людини – своя швидкість, прояв зростання, рівень результатів. Не кожен може стати керівником, хтось може бути крутим менеджером зі збуту, а хтось стане бездоганним виконавцем. Потрібно вміти вирощувати людей через таланти, розвивати soft skills – м'які навички. Кожна людина по-своєму унікальна, і завдання керівника – знайти цю унікальність і дати співробітнику можливість її реалізувати.

Саме завдяки тому, що ми не просто наймаємо людей, а створюємо команду, яка готова брати на себе відповідальність і прагне до великих результатів, ми змогли створити той продукт, який є флагманом на українському ринку та не поступається за якістю іноземним конкурентам.

cp203-14.jpg

www.manezh.ua