CP: Какова история данного проекта? Татьяна Духанина: Этот проект с трудной и долгой историей, в процессе которой неоднократно менялось все – сам проект, архитекторы, владельцы. Неизменным осталось только месторасположение и генеральный подрядчик – турецкая компания Ay-Sel. В 1995 году Генеральная дирекция по обслуживанию иностранных представительств получила право на застройку этого участка. Тогда же было принято решение о строительстве на нем высококлассного отеля. В 1996 году начались первые работы, до 1997 года был сделан фундамент и закончен второй этаж. Потом проект остановился. В таком состоянии он простоял около года. Затем были другие владельцы. Наша компания ЗАО «София Киев» была основана в июне прошлого года. Ее приоритетной деятельностью на сегодняшний день является реализация проекта строительства отельного комплекса наивысшего уровня. CP: Каков сегодняшний состав участников проекта «Святая София Hyatt Regency Киев» и каковы их функции? Т.Д.: Управляющая компания проекта – ЗАО «София Киев», оператор отеля – компания Hyatt International, генподрядчик – турецкая компания Ay-Sel, генпроектировщик – немецкая компания Fiebiger GmbH, также присутствуют различные архитекторы и архитектурные группы, финансовые институты и банки: «НРБ Украина», системный инвестор в лице International Finance Corporation (МФК – Международная финансовая корпорация), который является частью Мирового Банка и участвует в проекте в рамках проектного финансирования. Юридическое сопровождение проекта осуществляют компании «Бейкер и Макензи» (со стороны девелопера) и Chadbourne & Parke LLP (со стороны оператора). CP: В чем особенности проектного финансирования, предоставляемого МФК? Т.Д.: В чистом виде – это инвестиция. Финансирование, его размеры, структура капитала (собственного и заемного) во многом обусловлены индустрией, в которую пришел кредитор. Под это инвестирование привязаны определенные финансовые гарантии, финансовое обеспечение, которые предоставляет один из ключевых участников проекта – его оператор. Используются также классические инструменты – залог недвижимости, куда, в том числе, входят корпоративные гарантии, представленные оператором. Николай Стеценко: Финансовый институт, предоставляющий финансирование на так называемой проектной основе, в первую очередь, полагается на тот доход, который будет генерировать проект. Процентная ставка по привлеченному финансированию, а также соотношение собственных и привлеченных от МФК средств зависят от инвестиционной привлекательности проекта и того, насколько комфортно главный кредитор чувствует себя с этим проектом и заемщиком. В данной ситуации наличие международного сетевого оператора и те гарантии, которые он предоставляет, вызывают большую степень доверия у кредитора, который может предоставить кредит на более выгодных условиях для заемщика. Т.Д.: Первый раз в этом бизнесе в нашей стране мы видим, как процентная ставка и объем финансирования напрямую завязаны на доброе имя оператора. Финальная же структура капитала на сегодня еще не определена. CP: С какими трудностями (юридическими в том числе) пришлось столкнуться участникам проекта, в котором изменилось несколько владельцев и операторов? Т.Д.: Собственник, который собирается купить объект коммерческой недвижимости незавершенного строительства, сталкивается с теми же проблемами, характерными для рынка в целом и для подобных транзакций в частности. Продолжительность реализации проекта во времени пропорциональна нагромождению проблем. Для собственника и для инвестора эти проблемы одинаковы. Первая группа проблем – проверка и трудности, которые возникают с корректным оформлением прав собственности на объект незавершенного строительства. Начиная от самой первичной документации, необходимо было проверить, насколько правильно были оформлены сделки каждого из предыдущих собственников, и более тщательное внимание уделить правомочности продажи объекта предыдущим собственником. Вторая группа – проблемы с документацией, которая подтверждает правомочность строительства именно этого объекта в этом месте, а также наличие и полнота первичной строительной документации, которая повлияет на подтверждение в будущем прав собственности, на оценку и на степень готовности этого объекта незавершенного строительства. Третья – связана с проектом архитектурного сооружения. Не следует забывать, что за словом «проект» кроется глубокий пласт проблем, который связан с проектными решениями, огромным количеством проектной документации, согласований. Изначально проект был рассчитан для 214 номеров, затем его адаптировали на 278 номеров, при этом здание было уменьшено по высоте на 2 этажа. А сейчас, уже в работе с оператором, приходится уменьшать количество номеров, так как запланированная площадь среднего номера не удовлетворяет требования привлеченного нами сетевого оператора. Следует помнить о том, что проектные решения, которые были заложены 8-9 лет назад, не соответствуют уровню прогресса. Каждый оператор стремится получить в управление отель, который бы соответствовал передовым технологиям, плюс имел какой-то запас, чтобы со временем он морально не устаревал. Все это повлекло за собой дополнительные затраты на перепроектирование, что тесно связано с авторскими правами на проект архитектурного сооружения. Николай Стеценко, юрист юридической компании «Бейкер и Макензи» фото: Олег Герасименко
CP: Почему в качестве оператора гостиницы была выбрана именно сеть Hyatt International? По каким критериям осуществлялся отбор? Т.Д.: С первого дня строительства его собственники понимали, что этот бизнес нужно делать системно, с привлечением мирового гостиничного брэнда. И эта идея была изначально заложена в проект, в строительство, финансирование. Это очень важно, потому что полностью построить гостиницу, а уже потом думать о том, отдавать ее оператору или управлять самому, могут позволить себе очень немногие. Относительно нашего проекта мы можем говорить о системных решениях с первого дня. В течение долгих лет операторы менялись. Изначально это был InterContinental, и отель строился в соответствии с их стандартами, однако я не могу ничего сказать о степени вовлеченности оператора на том этапе в строительство и разработку архитектурно-планировочных решений. До последнего времени, на этапе, когда менялся предыдущий собственник проекта, оператором гостиницы был Sheraton – очень мощный брэнд, входящий в Starwood Corp. Оценку влияния этого оператора на проект мы можем провести, так как он в полной мере был вовлечен в процесс управления проектом, но занимал достаточно консервативно-пассивную позицию, собственнику же хотелось более динамичных отношений. Выбирая Hyatt, мы выбирали стратегически нацеленного на развитие оператора. Из мировых гостиничных сетей – это наиболее молодая по возрасту и наиболее агрессивно развивающаяся. Для примера, в следующем году планируется открытие Hyatt в Кабуле. Это говорит о том, что компания видит перспективы там, где остальные их пока не видят. Плюс выяснилось, что владельцы этой компании – прямые потомки киевлян, эмигрировавших в Америку в середине 19 века. Н.С.: Если договор подписывается на 20-30 лет, то стороны должны быть уверены друг в друге. Проблемы, с которыми столкнулся украинский собственник, возникают у инвесторов во всем мире. Раньше большие сети очень часто владели отелями, однако последние десятилетия уже идет разграничение собственников и управляющих отелями сетей, началась специализация. В связи с этим украинским собственникам необходимо понять, что, владея отелем, нужно нанимать менеджера для управления, только это будет не один человек, а целая корпорация. В Украине таких примеров нет. В том же Radisson SAS немного другая ситуация, так как там основные участники связаны между собой, и уровень доверия там больше. Здесь же, каким бы образом ни выбиралась управляющая компания, становление доверия в процессе переговоров – очень сложная и длительная процедура. В этих отношениях начинают не с кредита доверия, а с кредита недоверия, и бизнес строится на том, что со всех сторон нужно «обложиться» гарантиями. Так сложилось, что Hyatt International был привлечен, когда гостиница уже была на 62% построена, что вызвало необходимость значительных изменений в проекте. Ведь общеизвестно, что, если собственник нацелен отдавать отель в управление оператору, его стоит привлекать еще на стадии проектирования и после этого не менять. Конечно же, все пятизвездочные сети имеют похожие стандарты, но при этом они индивидуальны. Например, у Marriott книги с описанием этих стандартов могут занять целую комнату. Я видел очень большую книгу с описанием того, какие растения должны расти на территории гостиницы Marriott Court Yard. CP: Охарактеризуйте переговорный процесс между собственником и оператором гостиницы. Н.С.: На договор с оператором гостиницы стоит смотреть комплексно, то есть, если собственник где-то уступил в договоре ответственности, то он приобретет в чем-то другом. И наоборот, если оператор уступает в каких-то финансовых вопросах, то он может потребовать, например, более длительный срок договора. Оператор принесет свои стандарты, приведет своих людей, которые формально будут наняты собственником. Поэтому, хотя де-факто это будет выглядеть как управление, де-юре – это передача торговой марки и ноу-хау. Ярослава Джонсон, управляющий партнер юридической компании Chadbourne & Parke LLP фото: Олег Герасименко
Перед заключением договора с оператором стоит присмотреться и реально «попробовать», «пощупать» его бизнес. Из нашего опыта по другим транзакциям могу сказать, что уровень доверия к оператору существенно повышается, если переговоры происходят в его сетевой гостинице в любой стране. Одно дело представить отчет о финансовых результатах и баланс за год и сказать, вот мы заработали «надцать» миллиардов долларов, и совсем другое – показать на деле как все работает. Что касается привлечения консультантов к сопровождению проекта, то их роль важна как со стороны собственника, так и со стороны оператора, но уровень так называемой добавленной стоимости различается. Мы имеем опыт работы как со стороны собственника, так и со стороны оператора, поэтому можем позволить себе утверждать, что роль юридической компании, которая представляет собственника, гораздо более ответственна, нежели у компании, которая действует на стороне оператора. Представляя интересы собственника, мы еще и делимся с ним знаниями, спецификой, которыми он может просто не владеть. В данной сделке наш клиент был очень заинтересован в получении этих знаний и иногда шел на шаг впереди нас в своих вопросах и требованиях. Роль юридического советника для оператора важна с той точки зрения, что последний не знает наших украинских реалий, и ему необходимо объяснить, как все его желания и схемы могут быть воплощены в жизнь в Украине. Ярослава Джонсон: Сеть Hyatt International уже достаточно давно была заинтересована в выходе на украинский и, прежде всего, киевский рынок. Это объясняется, в первую очередь, тем, что в столице крупнейшего в Европе государства с огромным экономическим потенциалом и богатым культурно-историческим наследием практически не было качественных гостиниц. Когда же в долгострой на Софийской площади пришел грамотный собственник, руководство Hyatt International сразу же согласилось на переговоры. Процесс согласования всех условий партнерства занял 6 месяцев. CP: На какие уступки при заключении договора пошла каждая из сторон? Т.Д.: В основном уступки касаются вопросов диверсификации ответственности, условий капитальных затрат, затрат на текущие расходы по содержанию и ремонту отеля; ответственности, степени диверсификации обязанностей между управленческим персоналом, который предлагается сетевым оператором, и самим сетевым оператором; степени ответственности, которую готов взять на себя оператор за свой управленческий персонал, вопросов бюджетирования, планирования и т.д. Модель договора, который мы заключили с оператором – management agreement, предполагает определенную комбинацию управленческих и консультационных услуг, определенную степень ответственности, плюс передачу брэнда и технических услуг, а также ряд услуг по резервации, лояльности и маркетингу. В нашей стране на уровне категорий такого договора еще не было. Проблема заключалась в том, что приходилось искать наиболее адекватные финансово-правовые инструменты, чтобы максимально точно описать суть отношений с оператором. В данном случае я бы провела аналогию с наймом инжиниринговой компании, которая присылает инженеров для установки и пуско-наладки оборудования, – это люди, которые что-то делают, но их ответственность замыкается на той компании, которая их прислала. Этот менеджерский персонал – рука, а мозговой центр находится в Европе. И здесь возникает основная точка преткновения – баланс полномочий и обязанностей, которые следует предоставить сетевому оператору и управленческому персоналу. Более того, даже когда выяснено, что это обязанности твоего контрагента, необходимо определить разделение этих обязанностей между оператором и персоналом, который он сюда присылает, потому что, возможно, объем ответственности, который можно получить от оператора, намного больше, чем от управленческого персонала. Установление баланса было одной из самых утомительных частей переговорного процесса. Для нас было трудно смириться с таким положением вещей, оператору – с тем, что для нас это не понятно, потому что таких прецедентов на рынке нет, но, в конце концов, мы вышли на этот компромисс. Важно терпение со стороны оператора в понимании того, что комплекс, устоявшийся на Западе, еще не может быть так легко воспринят на нашем рынке; терпеливость и умение идти на определенные уступки в том, чтобы создать комфортные условия для собственника. Н.С.: Практика СНГ, большей частью России, пошла немного по другому пути, чем оптимизированные юридические структуры на Западе. Там чаще используется один стандартный комплексный договор – management agreement. У нас этот договор преобразуется в ряд договоров. Суть их сводится к тому, что «сверху» существует рамочный договор, в рамках которого существует ряд договоров по определенным услугам: договор по использованию ТМ и ноу-хау, глобальные услуги, программы лояльности, технические услуги; non disturbance agreement (который дает определенные гарантии оператору, что он останется в проекте, если что-то произойдет с собственником и собственностью отеля); пакет финансовых договоров. Касательно оплачиваемых услуг: в то время как на Западе это management fee, практика СНГ пошла по пути использования роялти, и большинство операторов настаивает на фиксированной роялти, к которой добавляется так называемая надбавка за успешность проекта success fee, определяемая в зависимости от реального финансового показателя деятельности отеля. Я.Д.: Я не думаю, что позиция Hyatt International сильно изменилась в процессе переговоров. Имея в управлении 99 гостиниц во всем мире, эта сеть располагает стандартным подходом, включая и стандартный договор на управление, доказавшим свою эффективность во многих странах мира при любых условиях. Поэтому со стороны собственника было бы по меньшей мере неразумно пытаться придумать что-то свое, отказавшись от априори взаимовыгодной концепции сотрудничества, предложенной оператором. В результате был заключен практически стандартный договор на управление (management agreement) сроком на 15 лет, который, конечно же, если стороны будут устраивать друг друга, может быть продлен. CP: По вашему мнению, интересен ли сейчас отечественный гостиничный рынок западным сетям? Т.Д.: В нашей стране собственник думает, что это его рынок. Оператор знает абсолютно точно, что рынок гостиничных услуг – это его сфера. При наличии в мире тысячи удачных несетевых отелей, есть десяток сетей, которые занимают 80% номерного фонда. В этой игре правила устанавливают они, и здесь не нужно никаких иллюзий. Мы – часть европейского континента, мы выбрали для себя определенный путь, который привлечет к нам поток туристов независимо от того, когда мы снова выиграем «Евровидение». Этот бизнес не строится на случайных событиях, а носит системный характер. Открытие страны миру приводит к тому, что к нам начинает приезжать больше людей. И важно понять, что собственники по-прежнему будут думать, что выходят на переговоры с запасом привлекательности для оператора. Это иллюзии. Операторы скоро будут делить и этот рынок на конкурентных основаниях. Дело в том, что мы как компания-собственник не просто подписали договор об управлении. Появление в Киеве такого игрока как Hyatt International, сигнализирует об открытии некоего делового контекста. Выход на наш рынок американского оператора очень важен для американских компаний. Если мы, как компания-собственник, смогли подписать договор с Hyatt, значит, в принципе, у отечественных инвесторов есть надежда на хороший бизнес. Появление такого брэнда как Hyatt, генерирует гораздо больший туристический поток, чем отмена визового режима, хотя и это архиважный шаг. CP: На отечественном рынке существует информация о том, что спустя несколько лет эксплуатации отелей своими силами ряд их владельцев намерен привлечь к управлению международных сетевых операторов. Как вы можете оценить эти перспективы? Т.Д.: В мире есть жесткие гостиничные цепи, которые выводят владельцев на договора management agreement в том или ином виде. Кроме того, существуют очень успешные сети в формате soft chain. По сути, привлечение оператора soft chain – это франшиза, покупка ТМ и набора услуг. Многие операторы-собственники приходят к тому, что идут по «мягкому» пути. По нему можно пойти в любой момент, если гостиница представляет собой качественный проект. При этом не нужны перепланировки, новые проектные решения, это стоит неких денег, которые собственник будет платить за весьма ощутимый набор услуг. CP: Почему этот проект вы решили развивать именно в категории 5 звезд? Т.Д.: Для нашей компании этот объект носит ключевой, системно-образующий характер. Мы хотим создать первый правильно устроенный и по высшему разряду организованный гостиничный комплекс с международным оператором и международной классификацией 5 звезд. И, конечно, поскольку мы стали собственником именно этого здания, оно предопределяет многие решения. Мы поставили для себя очень высокую планку – сделать лучше и сделать надолго; сделать гостиницу, которая была бы внеконкурентной хотя бы 10 лет. Именно поэтому мы взяли, на наш взгляд, лучшего оператора, добившись лучших условий сотрудничества. Показательно, что вся эта неразбериха в гостиничной недвижимости Киева происходит в очень узком пятизвездочном сегменте. Борьба титанов в этом бизнесе вдруг развернулась совершенно не типичным образом, и они столкнулись в сегменте, где обычно чувствуют себя достаточно комфортно. Пятизвездочный сегмент очень узок, он ограничен спросом и предложением и еще в большей степени расположением. Трудно построить пятизвездочный отель не в центре города. А ведь емкость рынка достаточно большая – это и 3-х, 4-звездочные гостиницы, и кемпинги, но земельных участков остается все меньше. Н.С.: Вопрос места в Киеве сейчас является наиболее актуальным. Многие операторы на разных этапах рассматривали возможности строительства отелей, но значительная часть участков уже ушла – на них появились жилые, офисные здания. Сейчас остается все меньше участков, поэтому конкуренция за эти лакомые кусочки будет все более жесткой. Места мало, и если Киев и дальше будет проводить такую градостроительную политику, то его вообще не останется. CP: Уже можно говорить о точной дате ввода гостиницы в эксплуатацию? Т.Д.: Есть дата, но сейчас мы ее не назовем по ряду причин, в том числе потому, что объем перепланировок достаточно существенен, и мы не можем с точностью до дня назвать дату. Мы видим открытие отеля с поселением туда первых гостей в середине 2006 года. CP: Предусмотрена ли в договоре возможность смены собственника? Т.Д.: Дело в том, что продажа этого актива – еще один болезненный вопрос при переговорах, поскольку договор имеет долгосрочный характер и поначалу оператор вкладывает достаточно много денег. Предлагая конкурентоспособный пакет услуг собственнику, он также определяет срок возврата инвестиций. Естественно, оператор хочет быть уверен, что, когда в договор закладываются большие сроки, в 20-30 лет, к моменту усиления конкуренции он успеет «отбить» эти деньги и достаточно много заработать. А смена собственника может повлечь за собой смену оператора или функционального назначения собственности. Поэтому операторы крайне негативно воспринимают возможность продажи гостиничного комплекса. Не стоит также забывать о том, что в нашем проекте это будет трудно реализуемо, поскольку в сделке участвует институт, который осуществляет проектное финансирование, и в ближайшие 7-10 лет продажа будет достаточно проблематичной и усложненной различными формальными и юридическими процедурами.
