Бизнес-процессы в отеле: как повысить эффективность?

ОПЕРАЦИОННЫЙ АУДИТ Елена Кравченко, старший консультант отдела бизнес-рисков компании EY в Украине В результате гостиничного бума, связанного с проведением в Украине Евро-2012, в прошлом году на рынок страны был выведен рекордный объем нового предложения: +26% общего номерного фонда. При этом не все заявленные объекты были реализованы в срок, и открытие нескольких крупных гостиниц было перенесено на 2013-2016 годы. Столь резкое увеличение номерного фонда на фоне общеэкономической стагнации привело к снижению показателей доходности гостиничного бизнеса. Так, например, в высоком сегменте, где наблюдался наибольший прирост предложения (+43% – в 2012 году), доходность номера в январе-августе 2013 года сократилась на 21% по сравнению с аналогичным периодом 2012-го. В нынешней конъюнктуре рынка для менеджмента отелей особенно актуальным становится контроль доходов и затрат, который при эффективном и своевременном внедрении позволит улучшить показатели доходности бизнеса. Наиболее эффективным инструментом анализа и контроля данных процессов является проведение операционного аудита на регулярной основе. Операционный аудит отеля – это, по сути, проверка процедур и методов функционирования хозяйственной системы с целью оценки ее эффективности. В отличие от финансового аудита, ориентированного на подтверждение корректности финансовой отчетности, операционный аудит дает собственникам и управленцам отелей возможность повысить эффективность действующих бизнес-процессов, оценить и улучшить выполнение регламентирующих процедур, сфокусироваться на сокращении возможных излишних материальных расходов и трудозатрат. ТРУДНОСТИ СЕГМЕНТА Марина Крестинина, глава консалтинга и аналитики отдела услуг в сфере недвижимости EY Основные трудности, с которыми сталкивается отельный бизнес, включают: – наличие стабильных затрат независимо от уровня загрузки; – повышение затрат для удовлетворения растущих требований гостей (новинки косметических и бытовых наборов, телевизоры с плоским экраном, услуги SPA и спортзала, скоростной беспроводный Интернет и т.д.); – высокая текучесть кадров; – дефицит квалифицированных кадров. Не стоит забывать также о риске возможных потерь, связанных с некорректным признанием доходов, большим количеством наличных средств при выполнении рутинных операций, давлением достичь определенного уровня дохода и оправдать ожидания аналитиков. Таким образом, в операционной деятельности отелей наиболее рисковыми являются такие бизнес-процессы как сбор доходов, закупки, управление запасами, капитальное строительство и основные средства, организация работы с персоналом. Сбор доходов Сбор доходов включает доходы от основных видов услуг, таких как проживание в номерах, направление F&B (еды и напитков) – рестораны, бары, банкеты и конференции, SPA-услуги, а также другие операционные доходы, такие как телефон, Интернет, паркинг, прачечная и другие. В ходе подготовки и выполнения деятельности по сбору доходов особенно важно контролировать следующие процедуры: – ценообразование по всем направлениям бизнеса; – продажи за наличные средства и кредитные карты; – начисления и контроль дохода (процедура ночного аудита); – проведение операций по корректировке доходов (скидки, возвраты, бесплатное проживание и т.д.); – отчетность по доходам. В операционной деятельности отелей наиболее рисковыми являются такие бизнес-процессы как сбор доходов, закупки, управление запасами, капитальное строительство и основные средства, организация работы с персоналом (на фото: отель «Харьков Палас», Харьков) ФОТО: «ПРЕМЬЕР ИНТЕРНЕШНЛ» Типичными аудиторскими процедурами для данного процесса могут быть сопоставление сумм доходов в выбранных счетах гостей (Guest Folios) с пакетом документов, которые готовит ночной аудитор отеля, и с данными бухгалтерской ведомости в учетной системе. Сверка позволит определить полноту и корректность операций. Кроме того, периодически необходимо сопоставлять данные трех основных систем, которые типично используются в отельном бизнесе: – POS-система (Point of Sale System), которая установлена на точках продаж (рестораны, сувенирные магазины и т.д.); – PMS-система (Property Management System), которая используется рецепцией (фронт-офисом) для начисления оплат за проживание и создания фолио гостей; – учетная система, в которой бухгалтерия ведет учет доходных и расходных статей и готовит финансовый результат. Исходя из опыта компании EY, процесс сбора доходов сопряжен с нарушением распределения обязанностей. Так, например, недопустимы ситуации, когда сотрудники рецепции могут самостоятельно изменять тарифы на проживание в системе без получения дополнительной авторизации от уполномоченных руководителей. Также представляют опасность ситуации, когда операции по корректировке доходов инициируются и авторизуются одним и тем же сотрудником. Усилить контроль за подобными нарушениями помогут четко сформулированные регламентирующие процедуры и предупреждающие настройки в используемой IT-системе. Закупки В процессе закупок операционный аудит позволит независимым взглядом оценить организацию функции, проверить правильность инициации, авторизации и оплаты закупки в рамках установленных правил и регламентирующих документов, проверить проведение тендерной процедуры и корректность выбора поставщиков/ подрядчиков в отеле, изучить договорную работу. Учитывая, что отели сталкиваются с трудностями при поставке импортных и эксклюзивных товаров, а также с широким диапазоном цен на товары одной номенклатурной группы, процесс выбора поставщика является критичным. Менеджмент отеля должен четко определить случаи закупок, для которых необходима тендерная процедура и случаи (скорее исключения), в которых она может не проводиться (например, поставщик является эксклюзивным дистрибутором товара, отель исторически сотрудничает исключительно с данным поставщиком по объективным причинам и т.д.). В любом случае, каждый поставщик, с которым работает отель, должен иметь четкие аргументы причин сотрудничества. Одним из наиболее сложных и рисковых с точки зрения контроля и потенциальных материальных потерь является процесс управления запасами отеля (на фото: отель Radisson Blu Hotel, Kyiv Podil, Киев) ФОТО: IS Периодический мониторинг рынка цен на выборочной основе (например, мониторинг каждый раз отдельно взятой группы товаров) поможет сформировать наиболее выгодный пул контрагентов и контролировать действующие критерии закупок. В случае управления более чем одним отелем не стоит забывать о централизованном подходе к закупкам, что может поспособствовать более выгодным условиям поставок. Запасы Под запасами отеля имеются в виду чайные и обеденные сервизы, кухонная посуда, столовые приборы, постельное белье и текстильные изделия, косметика, продукты питания и напитки, а также другие операционные предметы. В данном бизнес-процессе аудиту следует сфокусироваться на следующих процедурах: – прием товаров; – контроль доступа и сохранности запасов; – управление запасами на складе (получение и выдача товара, уровни запасов, внешний контроль); – расчет себестоимости запасов; – инвентаризация запасов; – списание запасов. Наш опыт показывает, что процесс управления запасами является одним из наиболее сложных и рисковых с точки зрения контроля и потенциальных материальных потерь. В первую очередь, это связано со значительным использованием малоценных и быстро изнашиваемых предметов. Ситуация, когда все запасы, полученные со склада на начало периода, в той же сумме целиком списываются в конце периода, может свидетельствовать об отсутствии эффективных контролирующих операций списания запасов в результате их фактического использования. Менеджмент отеля должен стремиться к внедрению контролирующих операций, которые позволят на ежедневной/еженедельной основе предоставлять детальный аналитический срез используемых запасов по номенклатурным категориям и определять их фактические остатки. Капитальное строительство и основные средства Капитальное строительство и основные средства отеля – это земельный участок, здание, мебель, инвентарь, оборудование, а также затраты по улучшению и модернизации перечисленных объектов. Аудит в данном бизнес-процессе фокусируется на операциях пополнения, ремонта, учета (включая расчет и начисление амортизации), утилизации, контроля доступа и сохранности (в том числе страхования как одного из методов сохранности) основных средств. Часто подвержены превышению определенных бюджетом средств ремонтные операции. Годовой план-график ремонтных работ является ключевым инструментом для планирования и отслеживания затрат по ремонту основных средств. Менеджменту отеля следует уделять внимание детальному планированию ремонтов и составлению графика работ, чтобы уйти от решения приоритетности задач в текущем режиме. Отсутствие генеральной линии по выполнению ремонтных работ повышает риск избыточных материальных расходов и трудозатрат. Внеплановые ремонты должны авторизироваться уполномоченными сотрудниками и документально обосновываться. Менеджменту отеля следует уделять внимание детальному планированию ремонтов и составлению графика работ, чтобы уйти от решения приоритетности задач в текущем режиме (на фото: отель «11 Mirrors», Киев) ФОТО: «11 MIRRORS» Работа с персоналом Организацию работы с персоналом как одного из ключевых процессов в отельном бизнесе можно разделить на следующие подпроцессы: – организационная структура, – политики и процедуры, – планирование занятости персонала, – подбор персонала, – обучение персонала, – стимулирование персонала, – начисление и выплата заработной платы, – коммуникация, – отчетность по персоналу. Операционный аудит данного процесса позволит: – определить разграничение зон ответственности между сотрудниками отеля; – определить уровень информированности о политиках и процедурах среди персонала; – проанализировать структуру и численность персонала; – оценить подход к составлению и непосредственно уже выполнение плана обучения; – оценить действующую систему поощрительного вознаграждения персонала; – проанализировать эффективность выстроенных подпроцессов (например, по подбору персонала, начислению и выплате заработной платы) на предмет логичной последовательности шагов и отсутствия излишних трудозатрат; – выполнить ряд других задач, актуальных для менеджмента отдельно взятого отеля. Затраты на персонал – одна из основных статей расходов отелей, поэтому важно контролировать оптимальную численность сотрудников. Как вариант, менеджмент отелей может на регулярной основе сопоставлять свою численность и затраты на персонал с показателями аналогичных отелей. Прийти к оптимальной численности и сократить излишние издержки можно с помощью определения необходимой штатной численности с привязкой к показателям операционной деятельности отеля. Менеджменту гостиницы стоит оперировать ключевыми соотношениями при утверждении численности персонала (например, количество горничных на количество обслуживаемых номеров, количество официантов на количество обслуживаемых столиков/гостей, количество бухгалтеров на количество обрабатываемых операций и т.д.). АУДИТ ИЗВНЕ Менеджменту гостиницы стоит оперировать ключевыми соотношениями при утверждении численности персонала, например, количество горничных на количество обслуживаемых номеров и т.д. (на фото: отель «Алфавито», Киев) ФОТО: «АЛФАВИТО» Задачи внутреннего аудита по контролю операционной деятельности может выполнять как собственная служба внутреннего аудита отеля, так и внешне привлеченная профессиональная команда. Привлечение внешнего консультанта имеет ряд преимуществ, а именно: – независимость взгляда по сравнению с внутренней командой; – команда консультантов состоит из специалистов профильных направлений (IT-специалисты, специалисты по закупкам, продажам, бухгалтерии и т.д.); – опыт многочисленных проектов – как на внутреннем, так и на внешнем рынках; – консультант при необходимости может оказать содействие в обучении внутренней команды; – вероятность реализации рекомендаций внешнего консультанта выше по сравнению с внутренними рекомендациями, так как срабатывает принцип «если мы сходили к дорогому доктору и заплатили за прием у него, то обязательно последуем его рекомендациям, дабы оправдать затраты».