Аутсорсинговое управление проектами в сфере коммерческой недвижимости
СПЕЦИФИКА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Аутсорсинговое управление проектами в сфере недвижимости подразумевает механизм, при котором некоторые функции заказчика передаются профессиональной управляющей компании (Project Management Сompany) с целью максимизировать эффективность использования человеческих и финансовых ресурсов и минимизировать временные затраты, соответственно – все проекты выполнять в рамках запланированного бюджета и времени. По словам Юлии Ляшенко, директора департамента консалтинга компании FIM Consulting, входящей в группу компаний FIM, «большинство проектов имеет общий набор вопросов и проблем в экономических, финансовых, юридических или строительных аспектах, с которыми профессионалам приходится сталкиваться не один раз и, соответственно, накапливать опыт их решения. Поэтому, обращаясь к услугам коммерческой управляющей компании, заказчик фактически привлекает на свою сторону профессионалов в сфере проектного менеджмента, в конкретном случае с опытом реализации проектов в коммерческой недвижимости, использующих технические и интеллектуальные ресурсы, которые в другом виде попросту недоступны. Еще одним преимуществом профессиональных управляющих компаний является система отчетности, благодаря которой можно полностью контролировать использование финансовых ресурсов и при желании участвовать в их распределении». «Если же заказчик, не имея предварительного опыта, создает в своей структуре проектно-менеджерскую команду, – продолжает Александра Фирова, руководитель управления стандартизации проектной деятельности FIM Group, – то он может столкнуться с некоторыми трудностями. Во-первых, из-за отсутствия опыта команда не сможет адекватно управлять проектом (портфелем проектов), даже если в нем присутствует человек, который профессионально занимался управлением. Это связано с тем, что для успешной реализации подобных проектов нужна целая команда высокооплачиваемых специалистов, имеющих опыт работы в этой сфере. Найти такую команду непросто. Кроме того, в этом случае заказчик может достигнуть экономии в краткосрочном периоде, но в средне- и долгосрочном вероятность превышения проектных расходов значительно возрастает».
Однако практика показывает, что в ряде случаев заказчикам все же выгоднее создавать собственное звено, отвечающее за управление проектами. Как отмечает Анна Старинская, директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина», «если заказчик решает, что строительные проекты будут для него системным бизнесом, стоит создать внутреннюю управляющую компанию. При этом нужно понимать, что в процессе реализации первых проектов возможны проволочки и ошибки, но в результате заказчик (это может быть инвестор и/или владелец данного бизнеса) сформирует у себя в штате команду профессионалов. Внутренняя управляющая компания востребована также тогда, когда структура заказчика представляет собой неструктурированный холдинг, каждый из подразделений которого может осуществлять некую строительную деятельность для внутренних нужд. В этом случае внутренняя компания будет обслуживать все бизнесы заказчика, работая в каждом случае практически как коммерческая управляющая компания, но требуя при этом меньших бюджетных затрат». Подобного мнения придерживается и Юлия Ляшенко. По ее словам, «в случае разовой инвестиции в девелопмент объекта коммерческой недвижимости, безусловно, более выгодным будет привлечение управляющей компании, зарекомендовавшей себя долгой и успешной работой на этом рынке. Если же речь идет о конвейерном принципе реализации подобных проектов, то создание собственного штата квалифицированных специалистов вполне оправдано».
ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА И УЧАСТИЕ В НИХ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ
Как известно, реализация проекта недвижимости состоит из нескольких этапов – землеотвода, разработки концепции, подготовки технического задания, проектирования, согласования проектной и рабочей документации, строительства, ввода объекта в эксплуатацию.
С точки зрения инвестиционного процесса, землеотвод, разработка концепции и подготовка технического задания относятся к прединвестиционной фазе; проектирование, согласование проектной и рабочей документации, строительство – к инвестиционной; ввод объекта в эксплуатацию – к постинвестиционной фазе.
Отечественные девелоперы пока редко обращаются к услугам профессиональной управляющей компании для выполнения начальных (фундаментальных) этапов реализации проекта.
По словам Юлии Ляшенко, «степень участия управляющей компании в каждом из этапов может варьироваться. К примеру, на этапе землеотвода управляющая компания может производить все работы самостоятельно или сопровождать работы, осуществляемые заказчиком. Отличие этих подходов в том, что в первом случае управляющая компания занимается всем процессом сбора и оформления документов, а во втором вся техническая работа осуществляется заказчиком, в то время как управляющая компания оказывает только консультационные услуги».
Сегодня в Украине практика аутсорсингового землеотвода скорее исключение, нежели правило. Основными причинами такой ситуации являются непрозрачные механизмы отвода земли. По словам Анны Старинской, «если управляющая компания берет на себя функции отвода земли, то ей необходимы серьезные связи с местными и городскими властями. Если же о таких функциях речь не идет, то эти связи могут быть минимальными (для согласования документации и ввода объекта в эксплуатацию). В связи с этим украинские коммерческие (внешние) управляющие компании обычно не берут на себя функции землеотвода и входят в проект на стадии, когда земля уже находится в собственности юридического лица».
Что касается концепции, то, как отмечает Станислав Шульга, координатор проектов компании «Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами», «ее разработкой занимаются либо специализированные компании, либо сами заказчики, но важно помнить, что сегодня, когда весомую часть рынка коммерческой недвижимости занимают многофункциональные комплексы, роль маркетинговой концепции очень велика, в частности, в грамотном просчете всех видов услуг, предоставляемых комплексно».
В случае самостоятельной разработки концепции вероятность неправильных расчетов значительно возрастает. По словам Юлии Ляшенко, «если концепция проекта выбрана неправильно, то рассчитанные в ней прибыли могут оказаться «пустым звуком» и вместо плановой окупаемости в 7 лет ее срок значительно увеличится. Конечно, от подобной ситуации инвестор не застрахован и в том случае, если концепция разрабатывалась управляющей компанией, однако, риск существенно уменьшается, если концепцией занималась специализированная консалтинговая компания. Такое распределение работ требует некоторого увеличения расходов прединвестиционной фазы проекта, но эти расходы более чем оправданы, поскольку в итоге заказчик получает продукт, способный приносить значительную прибыль на протяжении нескольких десятилетий».
По мнению Станислава Шульги, «самая опасная ситуация возникает в том случае, если заказчик, руководствуясь какими-то внутренними побуждениями, самостоятельно решает, что строить, и игнорирует необходимость разработки маркетинговой концепции объекта. Это может негативно отразиться не только на сроке окупаемости, но и на размере бюджета строительно-монтажных работ, поскольку, один раз приняв авторитарное решение в процессе строительства, заказчик может менять свою позицию несколько раз».
Разработка проектной документации фактически является той фазой, с которой управляющая компания начинает активное участие в проекте. По словам Ильи Народицкого, директора проектного департамента FIM Group, «управляющая компания проводит тендер среди проектных организаций, представляя заказчику несколько соискателей. При этом выбор генерального проектировщика всегда остается за заказчиком, а консультанты лишь выдвигают аргументы в пользу той или иной компании».
Что касается непосредственно процесса строительства, то проджект-менеджер отвечает перед заказчиком за объем и сроки выполнения всех этапов работ. Как правило, в этом случае проджект-менеджер участвует в определении реальной стоимости строительства на основе разработанной концепции, самостоятельно осуществляет подбор субподрядчиков или координирует выполнение этого процесса генподрядчиком, предварительно согласовывает расценки с каждым субподрядчиком и по мере выполнения работ производит оплату согласно заранее оговоренным расценкам, периодически контролирует расчеты генподрядчика с субподрядчиками и предоставляет клиенту отчеты использования ресурсов и обоснованные планы затрат на будущий период.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ЗАКАЗЧИКА И УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ
Успешность реализации проекта во многом зависит от четкости коммуникационных процессов между основными участниками его инвестиционной фазы: заказчиком, управляющей компанией и генеральным подрядчиком.
Основной принцип сотрудничества управляющей компании с заказчиком заключается в том, чтобы свести непосредственное участие заказчика в проекте до необходимого минимума (то есть, только в процессе принятия ключевых решений, таких как выбор генерального проектировщика, генерального подрядчика, разработка концепции развития участка и подписание договоров).
О правилах построения отношений между заказчиком и управляющей компанией рассказывает Илья Народицкий: «При заключении договора на оказание услуг управления инвестиционным проектом, в котором прописывается стоимость и сроки выполнения всех видов работ, со стороны управляющей компании назначается менеджер (руководитель) проекта, который контактирует с заказчиком. Со стороны заказчика тоже назначается человек, осуществляющий контакты с управляющей компанией. Желательно, чтобы он был максимально компетентен в строительных вопросах и не входил в состав топ-менеджмента компании. У менеджеров высшего звена всегда перегруженный график, из-за чего могут возникнуть трудности при согласовании некоторых вопросов, приводящие к нежелательным временным задержкам.
Менеджер проекта со стороны управляющей компании привлекает к работе команду, состав которой может варьироваться в зависимости от этапа реализации проекта, на котором начала работать управляющая компания. К примеру, на этапе строительно-монтажных работ нужно привлекать специалиста по техническому надзору и сметчика, на этапе землеотвода – землеустроителя, и т.д. Состав команды определяется в зависимости от задач, возникающих в процессе реализации проекта».
Проблемным вопросом являются взаимоотношения заказчика и подрядчика. Это обусловлено нормами отечественного законодательства, по которым все договора с подрядчиками подписывает непосредственно заказчик, а управляющая компания лишена такого права. Поэтому договор между управляющей компанией и заказчиком должен обязательно предусматривать право управляющей компании контролировать подписание договоров между заказчиком и подрядчиками, выбор подрядчиков, наложение вето на выбор заказчика, получение отчетности у подрядчика для наблюдения за строительным процессом.
Еще одним важным моментом является наличие в договоре между заказчиком и подрядчиком пункта об управляющей компании, поскольку в противном случае последняя фактически лишается любых полномочий, что негативно сказывается на реализации проекта. Как отмечает Станислав Шульга, «заказчик должен четко понимать разницу между позициями управляющей компании и генерального подрядчика. Управляющая компания выполняет функции заказчика и поэтому фактически является его глазами, руками и, в некоторой степени, головой. Задача заказчика – не ставить ее в положение подрядчика, а воспринимать как партнера по бизнесу. В противном случае правильные и выгодные ( в первую очередь, для заказчика) отношения выстроить невозможно, и управляемость проекта будет сильно подорвана. Происходит это потому, что вся команда видит: заказчик ставит управляющую компанию в один ряд с подрядчиками, в то время как она должна иметь приблизительно равные с заказчиком полномочия по отношению к другим участникам проекта».
По словам Анны Старинской, «существенным риском в проекте является возможность установления неформальных связей между заказчиком и генеральным подрядчиком. Результатом этого может стать ситуация, когда генподрядчик «ходит» к заказчику, минуя управляющую компанию. С этого момента управляющая компания теряет всю власть, и заказчик оказывается в зоне повышенного риска, так как его партнеры лишаются реальных инструментов влияния. Еще один риск – это желание представителя заказчика выделиться перед начальством и перебрать на себя некоторые полномочия управляющей компании. Поэтому для заказчиков очень важно понимать, что иногда нужно отдать (делегировать) некоторую часть своих полномочий, чтобы проект был выполнен максимально эффективно».
«Еще одним важным моментом, – отмечает Фидаил Хананов, генеральный директор компании «Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами», – является единство целей управляющей компании и заказчика, а также точность коммуникаций между этими организациями. На этот момент стоит обратить особое внимание».
Проекты по возведению объектов коммерческой недвижимости реализуются на протяжении длительного времени, в течение которого могут возникать проблемы, вызванные как объективными, так и субъективными причинами. О некоторых из них рассказывает Юлия Ляшенко: «Очень часто в процессе работы у заказчика возникает желание внести определенные изменения в свой объект. В большинстве случаев эти пожелания выполнимы, однако требуют увеличения, иногда значительного, бюджета и сроков сдачи объекта. Такие моменты должны быть согласованы с заказчиком заблаговременно с целью предотвращения непонимания и недовольства с его стороны в будущем».
«Некомпетентность или недостаточная компетентность заказчика в сфере строительных инвестиционных проектов – это, в принципе, нормальное положение вещей, в случае если речь идет об аутсорсинговом управлении проектами. Иначе он попросту не обратился бы к коммерческой управляющей компании, – комментирует Фидаил Хананов. Недопустимо, если при этом заказчик с недоверием относится к действиям управляющей компании и пытается в них вмешиваться. То есть, де-юре, отдав управление на аутсорсинг, заказчик де-факто хочет постоянно воздействовать на управление и самостоятельно руководить процессом, что очень негативно сказывается на работе управляющей компании и, соответственно, затрудняет успешную реализацию проекта.
Очень сложно работать в ситуации, когда заказчик не хочет принять, что некоторые методики – это не выдумка консультанта, а годами отработанный опыт и здравый смысл.
Еще одна проблема, – продолжает эксперт, – возникает в случае, когда заказчик, приобретая землю, не провел все необходимые экспертизы. Например, не оценил землю, не провел юридический и технический аудит, и, соответственно, вошел в проект с ошибочными представлениями о потенциальных возможностях земельного участка.
В такой ситуации не исключен вариант, при котором уже после разработки архитектурной концепции объекта выясняется, что изначальные коммерческие ожидания заказчика завышены, после чего проект приходится переформатировать. Однако у заказчика, оказавшегося в таком положении, останется недовольство всеми участниками проекта, и он будет постоянно давить на партнеров с целью увеличения коммерческой состоятельности, что может повлечь за собой серьезные проблемы для развития проекта».
СТОИМОСТЬ
По словам специалистов FIM Group, просчет стоимости услуг управляющей компании осуществляется на каждом этапе реализации проекта. При этом на всех этапах данная цифра определяется как фиксированная величина. Исключением являются только строительно-монтажные работы, где стоимость вычисляется как процент от бюджета проекта.
На сегодняшний день стоимость услуг управления проектом варьируется в зависимости от сложности проекта и профессионализма реализующей его компании. Однако, на рынке уже сформированы некоторые цены на наиболее востребованные услуги. Стоит понимать, что в стоимость услуг управляющей компании не входят официальные платежи, которые обязан оплатить заказчик при получении необходимых разрешений, и прочее. Поэтому при подписании договора они выносятся отдельной статьей и оплачиваются за счет заказчика, – отмечают эксперты FIM Group.
О других принципах определения стоимости рассказывает Станислав Шульга: «Наиболее применяемый подход ценообразования – это вычисление определенного процента от консолидированного бюджета проекта без стоимости земли и отчислений в бюджет. При этом величина процента может колебаться от малого на больших объектах до большого на малых. В случае, если заказчик хочет привлечь управляющую компанию, но это ему не по карману, мы уменьшаем количество оказываемых услуг и вместе с заказчиком рассматриваем те этапы проекта, на которых без консультанта ему не обойтись.
Однако существуют и другие способы определения цены, например, расчет стоимости на единицу трудозатрат. В целом, выбор способа расчета зависит от каждого конкретного заказчика».
Как отмечает Фидаил Хананов, «иностранные заказчики предпочитают расчет по трудозатратам. Такой подход оптимален на прединвестиционной фазе, поскольку на последующих этапах все можно посчитать, используя имеющиеся государственные нормы. Поэтому подходы к расчету цены услуг управляющей компании необходимо привязывать к тем фазам, на которых она входит в проект».
РЫНОК
Количество профессиональных управляющих компаний на рынке свидетельствует о степени его перспективности. В Украине этот рынок пока находится на этапе становления, поэтому компаний, успевших себя зарекомендовать на нем, немного. Среди них – «Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами», «Стрэкол», FIM Consulting, «Savant Украина», Perry Construction. Консалтинговые услуги (например, создание и запуск внутренних и внешних управляющих компаний) в области проектного менеджмента оказывает пока только лишь компания «Технологии Управления Спайдер Украина», занимающаяся обучением специалистов и предоставляющая оригинальное программное обеспечение Spider Project.
В отличие от рынков развитых государств, отечественные заказчики в большинстве своем не доверяют управляющей компании решение задач, непосредственно влияющих на финансовые показатели проекта (например, разработка бизнес-плана, концепции, решение вопросов финансирования), делегируя лишь организацию и контроль за строительным процессом.
На Западе же довольно распространена практика, при которой управляющая компания выполняет весь спектр функций, связанных с жизненным циклом проекта: от покупки земельного участка и разработки концепции до заполнения арендаторами (продажи помещений), проперти- и фасилити-менеджмента введенного в эксплуатацию объекта.
Как отмечает Юлия Ляшенко, «украинский рынок аутсорсинговых услуг в сфере управления проектами на сегодняшний день развивается довольно активно и имеет очень хорошие перспективы. Сегодня в коммерческую недвижимость вкладываются большие инвестиции, и многие компании уже осознают, что, поручив профессионалам управление инвестиционным проектом, они могут значительно повысить вероятность его успешного завершения и получить максимальный доход от готового объекта при минимальных рисках».
Оптимистические прогнозы подтверждает и Станислав Шульга. По его словам, «потребность в профессиональных консультантах и управляющих невелика, но спрос на данный вид услуг будет стремительно расти.
Основная причина таких прогнозов – достаточно высокая норма прибыли в сегменте строительного бизнеса и, соответственно, его инвестиционная привлекательность. Рост рынка консультационных услуг в недвижимости сопоставим с его эволюцией и уменьшением нормы прибыли. Поскольку сегодня рынок все еще способен поглотить практически любой объект, заказчики пока позволяют себе обходиться без помощи управляющих компаний, однако, чем более насыщенным будет становиться рынок, тем большее внимание будет уделяться профессионализму команды, работающей над проектом.
Основными заказчиками таких услуг могут стать компании, не имеющие собственного опыта в реализации проектов по возведению объектов недвижимости и решившие выйти на этот рынок».
Еще одним фактором, значительно подстегивающим развитие рынка услуг консалтинга и управления проектами, по словам Станислава Шульги, является обязательное наличие профессиональной управляющей компании в проекте, на который выдается кредит иностранными банками, начинающими активную экспансию в Украине.
