Управление строительными проектами: осознанная необходимость

ФОТО: ARCHIMATIKA

ВРЕМЕНА, КОГДА РЫНОК МОГ «ПОГЛОТИТЬ» ЛЮБОЙ ПРОЕКТ, БУДЬ ТО КОММЕРЧЕСКАЯ ИЛИ ЖИЛАЯ ЗАСТРОЙКА, КАНУЛИ В ЛЕТУ. СУЩЕСТВУЮЩАЯ КОНЪЮНКТУРА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ СТИМУЛИРУЕТ ДЕВЕЛОПЕРОВ К БОЛЕЕ ГЛУБОКОЙ ПРОРАБОТКЕ КОНЦЕПЦИЙ БУДУЩИХ ОБЪЕКТОВ И ОСНОВАТЕЛЬНОМУ ПОДХОДУ К УПРАВЛЕНИЮ ПРИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ.

Текст: Татьяна Антонюк, Яна Писарева

Времена, когда инвесторы могли позволить себе потери значительной доли прибыли из-за малоэффективной реализации проектов недвижимости ушли в прошлое. Поэтому сейчас на первый план выходят вопросы экономии ресурсов и прогнозируемости сроков строительства. Девелоперы хотят точно знать, сколько средств понадобится на завершение проекта и когда инвестиции начнут приносить прибыль. Тактика обучения в бою путем проб и ошибок уходит в прошлое – уж слишком дорого обходятся такие шаги.

СПРОС НА ЗНАНИЯ

На фоне эволюции рынка недвижимости в последние годы в Украине увеличился спрос на обучение управлению строительными проектами. Девелоперы коммерческой недвижимости как никто понимают, насколько важно придерживаться сроков и насколько их смещение отрицательно влияет на финансовые результаты. При этом, как отмечают в школе управления строительными проектами PRO PM, спрос на обучение в данной сфере наблюдается у различных по профилю организаций: генеральных подрядчиков, управляющих компаний, архитектурных и проектных бюро, инжиниринговых компаний, дизайн-студий, даже проектных офисов городских мэрий. Подобная ситуация обусловлена рядом факторов, одни из которых формировались годами как в целом в отрасли, так и внутри предприятий, другие являются новыми вызовами сегодняшнего времени.

К внешним факторам эксперты школы PRO PM относят:

• глобальную трансформацию бизнеса в цифровую эпоху и курс на диджитализацию, в том числе и строительного бизнеса (BIM-технологии, 3D-принтеры, технологии «умный дом», различные автоматизированные системы);
• приход на украинский рынок иностранных инвесторов и строительных компаний со зрелым и системным подходом к управлению проектами с использованием информационных систем;
• желание некоторых украинских компаний стать игроками на европейском и мировом рынке строительства;
• жесткая конкуренция, в которой эффективная система управления проектами может стать решающим конкурентным преимуществом.

А вот к внутренним факторам специалисты относят, среди прочего, изменение системы управления строительным предприятием, обусловленное снижением маржи. «Сюда же можно отнести слабую культуру коммуникаций среди внутренних и внешних команд, непонимание ими стратегических целей компании или проекта, низкую мотивацию участников, кадровый голод и текучесть кадров», – добавляет Наталья Присухина, директор школы управления строительными проектами PRO PM.

Вместе с тем, на фоне развития украинского рынка недвижимости его игроки сталкиваются с необходимостью создания и реализации масштабных и сложных (в том числе в техническом плане) объектов. Для управления такими проектами на качественно ином, системном уровне, с использованием современных технологий и инструментов как раз необходимы соответствующие знания.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Алексей Просницкий, сооснователь школы PRO PM, соучредитель Leo Consulting

Управление проектами в Украине имеет свою историю – 13-15 лет. Это большой срок. За это время умерла Nokia, родились Facebook, Gmail, Chrome, iPhone и многое другое. С 2005 по вторую половину 2008 года, в период активного роста рынка недвижимости нашей страны, интерес к управлению проектами как к чему-то новому был очень высок, многие компании изучали PMBoK в надежде найти тайный смысл и серебряную пулю. В конце 2008 года рынок обвалился, похоронив надежды на то, что достаточно обучить людей, уверовать в управление проектами и можно будет спастись от любой неожиданности. Восстановление началось медленно и нерешительно. Интерес к управлению проектами возник у IT- и агропромышленных компаний, производственных и финансовых предприятий. По сути, IT-фирмы или IT-подразделения других предприятий стали примером глубины и ширины использования мировых теорий и практик руководства проектами. Большинство украинских строительных организаций, особенно больших – анахронисты. Им некогда останавливаться и меняться – им необходимо строить. На фоне этого пришло время малых и средних игроков – их выход на сцену лидерства.

ЦЕННЫЕ КАДРЫ

Тем не менее, в цене сегодня не теоретики, а управленцы с практическим опытом реализации проектов недвижимости. «Необходимость в высококвалифицированных специалистах прямо пропорциональна количеству строящихся объектов. Чаще всего младший персонал обучается внутри компаний, так сказать в бою, а старший менеджмент не только обладает опытом реализации как минимум нескольких объектов, но и заканчивал определенную программу по управлению, – говорит Андрей Рыжиков, коммерческий директор UTG. – Если раньше навыки руководства проектом были плюсом при приеме на работу, то сейчас это стало необходимым требованием, поскольку компании вынуждены трансформироваться в проектно-ориентированные, либо их деятельность очень быстро закончится».

Большой спрос на специалистов, имеющих как практические, так и теоретические знания, подтверждает и Алексей Говорун, заместитель генерального директора по развитию и маркетингу компании «ТММ». «В девелопменте после определения требований к уровню материалов и технологии выполнения работ самым значимым ресурсом становится время. Время – это именно то, что может экономить настоящий менеджер по управлению проектами. Поэтому сегодня существует большой спрос на таких специалистов. При этом важно не только образование, но и реальное умение

ПРЕВЫШЕНИЕ БЮДЖЕТА – ОДИН ИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ БОЛЬШИНСТВА СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ. ПЕРЕРАСХОД СРЕДСТВ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ НЕПРАВИЛЬНЫХ РАСЧЕТОВ НА СТАРТЕ РАБОТ И ОТСУТСТВИЕ КОНТРОЛЯ

В то же время сейчас в Украине специалистов, имеющих базовое профильное образование и опыт, а также знающих методологию руководства проектами, очень мало. Существует практика, когда к выполнению данных задач привлекается человек, владеющий технологиями управления без реального опыта в отрасли. В таком случае получить гарантированный результат очень сложно. Как ни крути, успешно руководить строительным проектом может только специалист-практик. «Такой менеджер должен обладать строительной компетенцией, знаниями технологий и навыками управления проектами», – отметил Алексей Говорун.

УПРАВЛЕНИЕ – ВИД СВЕРХУ

«Важно понимать, что в строительной отрасли качество непосредственно связано с уровнем организации. Материалы, сроки и бюджет могут быть детально проработаны и выверены, однако если имеются пробелы в координации всех этапов и участников проекта, то на выходе вы не получите качественного результата, – объясняет Владимир Воропай, основатель Voropay Construction (ранее – «Строй Сити»). – Важность правильной организации процесса связана с ростом технологичности объектов недвижимости и численности компаний, вовлеченных в их реализацию. Да и сам состав работ сильно расширился, поэтому сегодня растет спрос на людей, которые могут контролировать такой комплекс задач».

В целом, реализация проекта недвижимости включает известные всем последовательные и параллельные этапы – от поиска, аренды или приобретения земельного участка, создания концепции, финансирования, строительства до ввода в эксплуатацию, др. Казалось бы, можно создать универсальную дорожную карту с набором инструментов, подходов, техник и шаблонов, с распределением ролей, которую впоследствии можно растиражировать для реализации похожих объектов. Однако в то же время каждый проект уникален, как минимум в локации, что накладывает те или иные ограничения и условия, не говоря о внешних факторах, которые могут скорректировать девелоперский процесс. Поэтому, как отмечает Андрей Рыжиков, до появления искусственного интеллекта, который возьмет на себя функции управления проектами, достичь универсальности не получится. «Все методики дают лишь общую схему, а ее воплощение в каждом конкретном случае очень специфично», – говорит он. Сложности при попытке создания универсального алгоритма возникают и на фоне определенных условий и факторов, связанных с целями проекта. «Например, для коммерческих объектов цели выражаются в денежном потоке от аренды или продажи. Тогда в комплекс работ включаются специфические задачи по маркетингу и продажам», – объясняет Елена Помазан, представитель «Прайвет Инвесторс Юнион».

В то же время практически каждый игрок строительной отрасли так или иначе использует технологии управления проектами, поскольку, как отмечают специалисты, это стало must have для успешной деятельности на рынке. По словам Андрея Рыжикова, в отечественных компаниях это сводится преимущественно к использованию определенных программных продуктов для создания графиков реализации проектов. Иногда эти графики даже отслеживаются в процессе выполнения. Тем не менее, каждая успешная компания имеет свое ноу-хау – можно сказать, что это микс из различных методологий, технологий, руководств и правил. Однако, несмотря на все алгоритмы, в идеале, как отмечает Владимир Воропай, менеджер обязан понимать все происходящее и управлять в потоке, видя всю систему сверху. В реальной жизни управляющий должен учесть нюансы конкретного проекта и создать алгоритм специально под него».

ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Управление проектом состоит из четырех основных этапов: инициация, планирование, реализация и закрытие. Интересно, что различные эксперты дают разную оценку тому, какие стадии или задачи в этом процессе являются самыми сложными и рисковыми и приводят к отрицательным последствиям, будь то срыв сроков, превышение бюджета, др. К примеру, Елена Помазан отмечает, что самый важный и рисковый этап – создание концепции проекта с пониманием целевой аудитории и спроса. «В разработке обязательно должны принимать участие маркетологи и будущие эксплуатирующие компании», – считает эксперт. А наиболее сложная часть проекта, по ее словам, – это финансирование.

Андрей Рыжиков считает, что самые трудные этапы совпадают с необходимостью контактировать с государственными органами для получения разрешений, согласований и ввода объекта в эксплуатацию. «Непосредственно строить уже все научились и делают это весьма качественно, а вот бороться с бюрократией пока не особо выходит», – говорит он.

Как говорит  Ольга Гавура, сооснователь школы  PRO PM, управляющий партнер  7CI Group, наибольшее число трудностей возникают в процессе реализации и закрытия проекта. Причиной тому может быть то, что этапы его инициации и планирования пропущены или пройдены очень поверхностно. Также это может быть связано и с отсутствием актуальной информации о состоянии проекта. Поэтому важно контролировать текущее выполнение проекта и понимать, как это влияет на окончание срока проекта, есть ли временной запас, какова финальная стоимость и какое отклонение фактических инвестиций от плановых в любой точке реализации, др.

«Все и просто и сложно одновременно. Проблемы возникают там, где на моменте подготовки остались открытые вопросы», – резюмирует  Владимир Воропай. В то же время он не отрицает, что многие сложности возникают из-за отсутствия управления рисками, то есть подходов к решению проблем по мере их поступления.

СТРУКТУРА СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

По данным: «Прайвет Инвесторс Юнион»

БЮДЖЕТ ВСЕМУ ГОЛОВА

Превышение бюджета – один из основных проблемных вопросов большинства строительных проектов, с которым пока малоуспешно борются и девелоперы, и подрядчики. По словам экспертов, перерасход средств  – это результат неправильных расчетов (конечно, за исключением, когда финансовые показатели указываются некорректно намеренно, чтобы угодить ожиданиям инвестора) на старте работ и отсутствие контроля. В компании  7CI Group отмечают, чтобы не отклониться от цели и продвигаться по запланированному пути, необходимо ежемесячно пересматривать бюджет и еженедельно проверять соответствие фактических показателей запланированным (пока же зачастую бюджет составляется один раз – в начале проекта, а анализируется только в конце).

Чтобы достичь высоких экономических показателей, Наталья Дерен, сооснователь школы PRO PM, управляющий партнер  7CI Group, советует сначала понять, каких именно финансовых результатов хочет достичь компания, правильно их рассчитать на этапе инициации проекта, а затем корректно запланировать. Для этого вначале необходимо поставить цель по таким показателям, как NPM, ROI, ROCE, IRR, NPV, PBP* с учетом существующих ограничений ресурсов и реалий рынка, затем распланировать финансы проекта, то есть разложить их во времени и составить бюджеты P&L, Cash Flow, Balance Sheet.

*NPM (Net Profit Margin) – коэффициент доходности, ROI (Return on Investment) – окупаемость инвестиций, ROCE (Revenue on Capital Employed) – доход на вложенный капитал в процентах, IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма доходности, NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость капитала, PBP (Payment Back Period) – срок окупаемости проекта

ТОЧКИ ЭКОНОМИИ

В строительном проекте существует множество так называемых точек сбережения инвестиций. «Классический» треугольник – это сроки, бюджет, качество, управляя которыми можно создать оптимальный финансовый результат. «Если говорить конкретно о снижении цены при сохранении сроков и качества, то существуют три возможных пути: недопущение ошибок, чтобы избежать переделок, оптимизация технических решений в проекте, организация правильной системы закупок»,  – говорит  Андрей Рыжиков.

Наталья Дерен выделяет первую точку экономии – отладку бизнес-процессов и коммуникаций. «Лично я считаю это самым существенным в проекте. Ведь если четко выстроены все бизнес-процессы  – нет потерь от простоев, переделок или ненужных перемещений, а также существенно сокращается количество рабочих специалистов и ИТР»,  – говорит эксперт. Вторая точка  – сокращение сроков выполнения работ, что приводит к более быстрой окупаемости. Третья  – качественное планирование: чем лучше составлен план проекта, тем быстрее и с меньшими потерями он будет выполнен. Четвертая точка экономии  – сильная экспертная команда, и пятая – сочетание эффективных технических решений и материалов, оборудования и комплектующих, которые сохраняют средства не только в ходе строительства, но и в будущем, то есть в период эксплуатации уже реализованного объекта.

В то же время есть и другая точка зрения, что правильнее рассматривать не точки экономии в проекте, а точки дополнительного денежного потока. Например,  Елена Помазан акцентирует внимание на преимуществах, которыми могут быть:

• детально прописанные контракты для подрядчиков вместе со штрафными санкциями;
• внедрение тендерных процедур (экономия составляет от 10% и выше от стоимости строительства);
• профессиональная служба технического надзора, привлекаемая на этапе строительства;
• применение новых материалов (например, кирпич увеличенной площади);
• качественные проектные решения (например, увеличение полезной площади для жилья);
• использование лучшего опыта (привлечение на каждом этапе проекта специалистов, в том числе иностранных);
• дополнительный денежный поток от продажи разбираемых конструкций и сдачи в аренду рекламных площадей.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Ольга Гавура, сооснователь школы PRO PM, управляющий партнер 7CI Group

Роль управляющих компаний в реализации инвестиционно-строительных проектов возрастает с каждым годом. Так, если приблизительно пять лет назад в Украине руководство такими проектами осуществлялось практически в 100% случаев через собственную структуру заказчика или генерального подрядчика, то сегодня более половины иностранных инвесторов привлекают для этой роли внешние фирмы с соответствующей экспертизой.

Мы не можем говорить о том, что какой-то из этих двух способов лучше или хуже. Каждый из них целесообразен в своем случае ведения бизнеса. В девелоперских компаниях или предприятиях с постоянно развивающейся сетью объектов вполне оправдана собственная структура с четко прописанными системными бизнес-процессами управления проектами.

Если, например, компания только заходит на рынок Украины или реализует инвестиционно-строительные проекты с длительным перерывом, если проект создается по сложной инженерной технологии или системе «зеленой» сертификации (BREEAM, LEED, др.), в таком случае экономически более выгодно привлечь к управлению команду экспертов в строительстве и управлении проектами. К сожалению, в Украине подобные функции передаются генеральному подрядчику, который объединяет по факту две роли – управленца и исполнителя. В этой ситуации генеральный подрядчик находится в управленческой растяжке при принятии решений относительно сроков, бюджета и требований к качеству.

СОБСТВЕННАЯ ИЛИ ВНЕШНЯЯ УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ?

Исторически сложилось, что на украинском рынке недвижимости функции по управлению проектом выполняет либо представитель со стороны инвестора или собственника, либо со стороны генерального подрядчика (директор по строительству, начальник отдела по строительству, др.). «У нас преимущество отдается собственной команде,  – рассказывает  Владимир  Воропай. – Такое решение, во-первых, связано с уровнем доверия со стороны инвестора, во-вторых, дешевле и дает большую маневренность, поскольку при возникновении вопросов или сомнений нет необходимости перепроверять наемную компанию».

Создание собственной управляющей структуры, несмотря на возрастающую роль аутсорсинговых компаний, вполне оправдано в случае, если речь идет о крупном предприятии с большим портфелем проектов. Внутреннюю структуру следует создавать системным застройщикам, для которых строительная деятельность является профильной, либо подрядным организациям. Преимуществами такого подхода являются фиксированное вознаграждение сотрудникам (заработная плата и бонусы), возможность создать собственное конкурентное преимущество на рынке, а также аккумуляция ресурсов и опыта для реализации других проектов в будущем.

В то же время содержание собственной структуры по управлению проектами имеет свои отрицательные моменты. В частности,  Владимир Воропай к таковым относит недостаток ответственности. «Ответственность по трудовому договору и договорные обязательства между компаниями серьезно отличаются. Поэтому за рубежом предпочитают привлекать специализированные организации, имеющие больше опыта», – объясняет эксперт.

Обычно к услугам аутсорсинговых управляющих компаний рекомендуется прибегать в случае отсутствия необходимых компетенций, при реализации новых для предприятия проектов либо если строительный бизнес является непрофильной деятельностью, др. Как вариант можно отдавать на аутсорсинг только часть управленческих функций. «Рынок недвижимости развивается очень быстро, его сложность возрастает по экспоненте. Поэтому привлечение внешних команд становится все более целесообразным. Непрофильные для компании функции, переданные на аутсорсинг, выполняются более оптимально, – говорит  Андрей Рыжиков. – Чаще всего в девелопменте внешний управленец выполняет функцию заказчика либо привлекается для реализации сверхсложных или специфических этапов проекта. Работа на основании контракта с четкими задачами и ответственностью исполнителя выгодна для заказчика по всем трем основным параметрам: выполнение сроков, бюджета и качества».

Интересно, что при оценке и выборе внешней управляющей компании эксперты называют персонал первым важным критерием. «Управление проектами – это, прежде всего, люди, а потом технологии», – говорит  Андрей Рыжиков. «В команде обязательно должны быть люди, постоянно повышающие свой профессинальный уровень. Они должны любить свое дело. Также важна этика – ставить интересы клиента выше собственных», – добавляет  Елена Помазан.

Второй критерий при выборе внешней управляющей компании – это опыт и портфель реализованных проектов, и третий важный пункт – гарантии и ответственность. Так, партнер должен работать в рамках жесткого контракта и может нести существенные финансовые обязательства за успешность финального результата.  Елена  Помазан советует структурировать вознаграждение аутсорсинговой компании в зависимости от целей проекта или же использовать практику инвестиционного банкинга, когда управляющая организация получает часть созданной добавленной стоимости. «Так бывает в случае, если управленец отвечает за входящий денежный поток, продажи или арендную плату», – объясняет эксперт.

ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ

Каждый отдельно реализованный объект недвижимости еще не гарантирует девелоперу успех в долгосрочной перспективе, и очередное начинание – это риск не только в отношении одного конкретного проекта, но и для компании в целом.

При формировании портфеля проектов задача предприятия – подобрать такую их совокупность, которая даст максимальную прибыль при оптимальном соотношении ресурсозатрат и рисков. В данном случае важно учитывать следующее.

Во-первых, компания должна четко понимать стратегию, то есть где она хочет быть через 3-5 лет. «Ее задача – разработать долгосрочную дорожную карту с финансовыми целями и показателями эффективности, определить роли заинтересованных сторон, обозначить текущие планы управления портфелем и его компонентами, то есть проектами и программами»,  – объясняет  Алексей Просницкий, сооснователь школы  PRO PM, соучредитель Leo Consulting.

Во-вторых, необходимо обозначить, из каких проектов будет состоять портфель, зафиксировать его показатели эффективности, определить риски и возможные инциденты, др. Также компания должна постоянно помнить о его оптимизации – поддерживать актуальное состояние и постоянно отвечать на вопрос: все ли компоненты портфеля помогут достичь стратегических целей? Необходимо отказываться от проекта, если он не отвечает обозначенной стратегии предприятия.
В-третьих, изменения: увеличение количества проектов может потребовать расширения штата сотрудников, внедрения новых методик и технологий, др.

Кроме того, важно правильно выстраивать бизнес-процессы. «Если цели компании достигаются при минимальном участии руководителя – это говорит о том, что система бизнес-процессов по управлению выстроена грамотно, а значит, она будет обеспечивать ожидаемый результат не от случая к случаю, а на системном уровне», – отмечает  Ольга Гавура.

При формировании портфеля проектов задача предприятия –
подобрать такую их совокупность, которая даст максимальную
прибыль при оптимальном соотношении ресурсозатрат и рисков

ФОТО: ARCHIMATIKA

ПРОГНОЗЫ

Управление строительными проектами в Украине будет выходить на новый уровень. Вопрос в том – кто из отечественных игроков и как скоро будет перенимать новые практики. И речь идет о комплексе факторов: человеческом ресурсе, расширении знаний, применении новых методик, технологий и норм.

«Рынок – самый большой мотиватор изменений и трансформаций в компаниях, – говорит  Ольга Гавура.  – Скорость реализации, эффективность и функциональность решений становятся все более значимыми в работе управляющей, проектной или строительной организации. Достичь их без внедрения автоматизированной системы управления отдельным проектом или портфелем проектов на сегодня не представляется возможным, что однозначно повысит интерес к данному направлению и, соответственно, повлияет на его развитие».

В СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОЕКТЕ СУЩЕСТВУЕТ МНОЖЕСТВО ТАК НАЗЫВАЕМЫХ ТОЧЕК СБЕРЕЖЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ. «КЛАССИЧЕСКИЙ» ТРЕУГОЛЬНИК – ЭТО СРОКИ, БЮДЖЕТ, КАЧЕСТВО, УПРАВЛЯЯ КОТОРЫМИ МОЖНО СОЗДАТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Кроме того, стимулировать компании к совершенствованию системы управления будут и другие факторы, например, создание более сложных объектов недвижимости. «Управление проектами будет развиваться сомасштабно реализуемым зданиям. Многие методики родились как способ решения конкретной задачи, а это значит, что чем сложнее будут объекты, тем более комплексные и инновационные методы и системы будут применяться. Это касается как методологии, так и компьютерных и инженерных технологий. В конечном итоге, бóльшую часть работ будет выполнять автоматизированная система по цепочке: проектирование – планирование – реализация», – дает прогнозы  Андрей Рыжиков.

Елена Помазан обращает внимание на три ключевые изменения в подходах к управлению проектами. Первое – необходимость быть гибким и перенимать новые элементы (например, 3D-визуализация и BIM-технологии), в том числе из других отраслей. К примеру, всем известные диаграммы GANTT не всегда эффективно работают, особенно когда условия проекта меняются быстрее, чем требуется времени для создания диаграммы. Например, как рассказала  Елена Помазан, в реализации киевского отеля  Park Inn by Radisson Kyiv Troyitska использовалась методология Scrum, применяемая в IT-отрасли.

Второе – усиление значимости юридической составляющей в управлении строительными проектами. Здесь имеется в виду привлечение специалистов по разрешительной документации для поиска компромисса между требованиями строительных норм и желанием создать более качественный объект. «Следует быть мостом между лучшими международными практиками и их адаптацией в Украине», – говорит  Елена Помазан.

И третье – формирование команды проекта. «Речь идет об умении найти вдохновленных людей, профессионалов в отрасли недвижимости. Та компания, которая сможет создать такую команду, будет успешно конкурировать на локальном и международном рынке», – считает  Елена Помазан.

Если же говорить в общем, как отмечает Владимир Воропай, лучшим вариантом был бы приход иностранных инвесторов, требования которых к качеству управления проектами более высокие, чем на нашем рынке, и более формализованы. «Работая с ними, мы получаем качественный скачок. В остальном спрос и сам уровень руководства проектами будут развиваться параллельно с рынком коммерческой недвижимости», – считает он.